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Usted desea llegar a ser un gran jefe. Quiere que su empresa sea un excelente lugar para trabajar. Sin embargo, en este mismo momento, uno de sus empleados clave podría estar a punto de salir por la puerta.

Siempre ha tenido un desempeño excelente en el trabajo y se ha convertido en una pieza clave para su negocio. No obstante, su aprendizaje ha llegado a su punto máximo, su crecimiento se ha estancado y necesita encontrar un nuevo reto para motivarla.

Como su jefe, no quiere que nada cambie. Después de todo, es una empleada superproductiva; su trabajo es impecable y siempre cumple a tiempo. Quiere mantenerla justo donde está.  Hacer esto sería una buena forma de perderla para siempre.

Esta era mi situación hace más de una década. Después de ocho años como analista bursátil galardonada en Merrill Lynch, necesitaba un nuevo desafío. Siempre me ha gustado la enseñanza y la capacitación de personas, así que me acerqué a un ejecutivo sénior para pedirle que me cambiara al departamento de Administración. En lugar de ofrecer su apoyo, me rechazó y me desanimó. Su actitud fue de este tipo: "Nos gusta justo donde está". En un año dejé la empresa.

Este tipo de escenario se desarrolla en las empresas todos los días. Y el precio es enorme en términos de tiempo y dinero. Si me hubiera quedado y desconectado, el coste podría haber sido incluso mayor. Cuando las personas ya no pueden crecer en sus trabajos, lo realizan sin motivación ni esfuerzo, generando enormes brechas en la productividad. Según Gallup, la falta de compromiso de los empleados "implica una gran cantidad de potencial desaprovechado, dado que las unidades de negocios que están en la cuartilla superior de la base de datos global de empleados de Gallup son un 17% más productivas y un 21% más rentables que las de la cuartilla inferior".

Sin embargo, el compromiso es solo sintomático. Cuando a sus empleados (y quizás incluso a usted, como su gerente) no se les permite crecer, comienzan a sentir que no importan. Se sienten como un engranaje en una rueda que se puede intercambiar muy fácil. Si usted no invierte en sus empleados, ellos no estarán comprometidos con su empresa e incluso si no salen por la puerta, mentalmente habrán dejado el trabajo.

Entonces, ¿cómo puede superar este enigma? Tiene que comenzar reconociendo que todas las personas de su empresa, incluido usted, se encuentran en una curva de aprendizaje. Esa curva de aprendizaje significa que cada función tiene una vida útil. Cuando una persona empieza en un nuevo puesto de trabajo, comienza en el extremo inferior de la curva de aprendizaje, con desafíos a superar en los primeros días. Al subir la fuerte pendiente de crecimiento, adquiere competencia y confianza, continuando en un lugar de gran contribución y, finalmente, dominio en la parte superior de la curva.

No obstante, una vez finalizada la curva de aprendizaje, ¿qué viene después cuando el potencial de crecimiento se agota? La curva de aprendizaje se aplana, se llega a una meseta. En el horizonte cercano se alcanza a ver un precipicio de desconexión y un rendimiento declinante. Yo calculo que la mayoría de las personas en la mayoría de puestos, alcanza la cima de la curva de aprendizaje en unos cuatro años. Si después de eso sigue haciendo exactamente lo mismo, es probable que empiece a sentirse desmotivado.

Pondré como ejemplo mi propia carrera: me mudé a la ciudad de Nueva York (EE. UU.) con un título universitario de música recién acuñado. Yo era una pianista que amaba especialmente el jazz, pero Wall Street no tardó en deslumbrarme. A finales de la década de 1980 era el lugar ideal para trabajar. Me aseguré un puesto como secretaria en una empresa financiera y comencé a estudiar en la escuela nocturna para aprender sobre inversiones.

Unos años más tarde, mi jefe me ayudó a dar el salto de personal de apoyo al banco de inversión. Era una nueva e increíble oportunidad que requería su patrocinio y apoyo. Después de unos años, salté de nuevo para convertirme en analista bursátil y amplié esa curva para lograr una clasificación de Inversora Institucional durante varios años consecutivos.

Cuando comencé, estaba emocionada de ser secretaria en Wall Street. También estaba emocionada de convertirme en una banquera de inversión. Y me encantó ser analista de acciones. A pesar de que comencé en cada una de estas posiciones en el extremo inferior de sus respectivas curvas de aprendizaje, pude progresar y llegar a dominar todos los puestos.

Eventualmente, me aburrí un poco con cada trabajo y comencé a buscar un nuevo desafío que dominar. La mayoría de nosotros sigue patrones similares: nuestros cerebros quieren aprender y nos dan una buena respuesta cuando lo hacemos. Cuando no estamos aprendiendo, no nos sentimos tan bien. El cerebro humano está diseñado para aprender, no solo durante nuestros años escolares, sino a lo largo de nuestra vida. Cuando estamos aprendiendo, experimentamos niveles más altos de actividad cerebral y se producen muchas sustancias químicas cerebrales que nos hacen sentir bien. Los gerentes harían bien en recordar eso.

Cada organización es una colección de personas en diferentes curvas de aprendizaje. Y usted construye un equipo A optimizando estas curvas individuales con una combinación de personas: el 15% de ellos situados en el extremo inferior de la curva que están comenzando a aprender nuevas habilidades; el 70% en el punto dulce del compromiso y el 15% en el extremo superior del dominio. A medida que administre empleados a lo largo de la curva de aprendizaje, requiriéndoles saltar a una nueva curva cuando lleguen a la cima, tendrá una compañía llena de personas comprometidas.

Usted y cada persona en su equipo son una máquina de aprendizaje. Todas las personas quieren tener el desafío de no saber cómo hacer algo, aprender cómo hacerlo, dominarlo y luego aprender algo nuevo. En lugar de dejar que los motores de sus empleados permanezcan inactivos, enciéndalos: aprender, saltar y repetir.