Poco a poco pero sin parar, las empresas multinacionales occidentales se están dando cuenta de que podría ser una buena idea diseñar sus productos y servicios en economías en desarrollo y, tras aplicarles algunos ajustes globales, exportarlos a países desarrollados. Este proceso, llamado “innovación inversa” porque es lo opuesto al enfoque tradicional de elaborar primero los productos para las economías avanzadas, permite a las empresas disfrutar de lo mejor de ambos mundos. Fue descrito por primera vez en Harvard Business Review hace seis años en un artículo coescrito por uno de los autores de este artículo, Vijay Goindarajan. (Ver “How GE Is Disrupting Itself,” octubre 2009.)

Pero a pesar de la inexorable lógica de la innovación inversa, solo un puñado de multinacionales – entre las que destacan Coca-Cola, GE, Harmon, Microsoft, Nestlé, PepsiCo, Procter & Gamble, Renault y Levi Strauss– han logrado producir productos en mercados emergentes y comercializarlos con éxito a nivel mundial. Incluso gigantes emergentes –como Jain Irrigation, Mahindra & Mahindra y Tata Group– han encontrado difícil crear ofertas que triunfen en los dos mercados.

Llevamos tres años estudiando este reto, y hemos analizado más de 35 proyectos de innovación inversa lanzados por multinacionales. Nuestra investigación sugiere que el problema surge por un mal entendimiento del contexto económico, social y técnico de los mercados emergentes. En la mayoría de las empresas de economías avanzadas, los desarrolladores de productos, los cuales dedican su vida a crear ofertas para personas como ellos, desconocen el comportamiento y las necesidades de los consumidores de mercados emergentes, cuyos patrones de gasto, uso de tecnología y percepción del estatus difieren mucho de los suyos. A los ejecutivos les cuesta averiguar cómo superar las limitaciones de los mercados emergentes, o cómo aprovechar la libertad que ofrecen. Incapaces de avanzar, tienden a caer en una o más trampas mentales que les impiden desarrollar innovaciones inversas con éxito.

Nuestro estudio también demuestra que los ejecutivos pueden evitar esa trampa si siguen determinados principios del diseño, los cuales facilitan una hoja de ruta para la innovación inversa. Los hemos definido en parte a partir de nuestro trabajo con multinacionales y en parte a partir de nuestra experiencia de primera mano en un equipo de ingenieros del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT, EEUU) liderado por uno de los autores de este artículo, Amos Winter. Su equipo dedicó seis años al diseño de una silla de ruedas todoterreno para personas en países en desarrollo y que ahora se fabrica en  la India. Llamada Leveraged Freedom Chair (Silla de libertad impulsada, LFC, por sus siglas en inglés), es un 80 % más rápida y un 40 % más eficiente de propulsar que una silla de ruedas convencional. Además, se vende por aproximadamente 250 dólares (unos 233 euros), un precio similar al de otras sillas de ruedas vendidas en los países en desarrollo. La tecnología detrás de su combinación de alto rendimiento y bajo coste se ha incorporado a una versión para los países desarrollados, la GRIT Freedom Chair, la cual se modificó a partir de los comentarios y valoraciones de los consumidores y que ya se vende en Estados Unidos por 3.295 dólares (unos 3.069 euros), menos de la mitad del precio de los productos rivales.

Como demostraremos en las siguientes líneas, el proceso de innovación inversa triunfa cuando la ingeniería se cruza creativamente con la estrategia. Las empresas solo pueden aprovechar las oportunidades de negocio cuando diseñan productos o servicios apropiados y entienden el caso de negocio para el que se crean. Por eso hicieron falta dos académicos –uno que enseñaba ingeniería mecánica y otro estrategia– para elaborar los principios que han de guiar el desarrollo de innovaciones inversas.

Cinco trampas... y cómo evitarlas

De cada producto, las empresas multinacionales generalmente producen tres variaciones: una oferta “superior”, que ofrece el mejor rendimiento a un precio elevado; una versión “mejor”, que proporciona el 80 % de ese rendimiento a un 80 % del precio; y una variante “buena”, que proporciona el 70 % y cuesta el 70 %. Para entrar en mercados emergentes, donde los consumidores tienen expectativas muy altas pero bolsillos muy pequeños, las multinacionales normalmente siguen una filosofía de diseño que minimiza los riesgos iniciales: diseñan el producto "bueno", pero rebajándolo hasta una variante "razonable" que ofrece el 50 % del rendimiento al 50 % del precio.

Esto rara vez funciona. En los países en desarrollo, los productos "razonables" o "bastante buenos" no solo resultan demasiado caros para la clase media, sino que los clientes que se los pueden permitir –los que ocupan el segmento superior del mercado- prefieren las versiones superiores. Mientras tanto, gracias a la economía de escala y la globalización de las cadenas de suministro, las empresas locales están lanzando productos de gran valor, a precios relativamente bajos y con mayor rapidez que antes. Por lo tanto, la mayoría de las multinacionales sólo se hacen con pequeños trozos de los mercados locales.

Para ganarse a los consumidores de países en desarrollo, los productos y servicios de los multinacionales necesitan igualar o superar el rendimiento de los productos existentes, pero a un precio menor. En otras palabras, y como suelen decir con sorna los desarrolladores de producto, han de proporcionar el 100 % del rendimiento a un 10% del precio. Solo con el desarrollo de productos tan disruptivos podrían las multinacionales llegar a superar la oferta de sus rivales locales. Sin embargo, las trampas que mencionamos antes impiden a las empresas abordar este reto con éxito. Para evitarlo, han de seguir estos cinco principios de diseño.

Trampa número 1: Intentar emparejar segmentos de mercado con productos existentes.

Las ofertas y los procesos existentes proyectan una larga sombra cuando las multinacionales empiezan a desarrollar productos para países en desarrollo. Al principio parece que será más rápido, barato y seguro adaptar un producto existente que desarrollar uno nuevo desde cero. La idea de que productos de eficacia demostrada, aunque con modificaciones, no resultarán atractivos para los clientes de ingresos más bajos es difícil de asimilar. A los diseñadores les cuesta distanciarse de la tecnología y productos que ya conocen.

El fabricante estadounidense de tractores John Deere, una veterana empresa internacional, se encontró con este problema en la India. Allí, John Deere vendía en un principio tractores que la compañía había modificado con esmero para adaptarlos a los mercados emergentes. Sin embargo, sus tractores pequeños tenían un radio de giro demasiado grande porque habían sido diseñados para las granjas de Estados Unidos. Las parcelas indias, en cambio, son muy pequeñas y están muy cercas las unas de las otras: los agricultores del país prefieren entonces tractores que puedan realizar giros cerrados. Solo después de diseñar ab initio un tractor específico para el mercado indio pudo conocer John Deere el éxito en la India.

Principio de diseño número 1: Definir el problema al margen de las soluciones.

Deshacerse de las soluciones preconcebidas antes de definir los problemas ayudará a su empresa evitar la primera trampa, además de mostrar oportunidades fuera de su cartera de productos actual. Piense en el problema de regar las grandes en los países emergentes o en desarrollo. Allí, los granjeros abogarán por la expansión de la red energética para tener electricidad para sus bombas de agua y regar los campos. Sin embargo, lo que necesitan los granjeros es agua, no electricidad. La verdadera necesidad es llevar el agua hasta las cosechas, no electricidad para las bombas de agua. Si se aísla el problema, los ingenieros pueden descubrir que crear estanques cerca de los campos o utilizar bombas solares sea más rentable y adecuado para el medio ambiente que ampliar la red energética.

Una vez definan el problema (o problemas), el equipo ejecutivo debe mantenerse alerta para detectar comportamientos que pueden señalar necesidades que los clientes no hayan mostrado todavía. En 2002, unos investigadores de Commonwealth Telecommunications Organisation descubrieron que en África Occidental habías personas transfiriendo minutos de sus tarifas móviles a familiares y amigos residentes en aldeas, quienes después o bien los gastaban o revendían a terceras personas. Hacerlo permitía a los trabajadores urbanos enviar dinero a sus allegados sin tener que viajar grandes distancias con grandes cantidades de efectivo encima, lo que también supone un riesgo importante. Este patrón reflejaba una demanda latente de servicios para transferir dinero: así nació M-Pesa, el exitoso servicio de transferencia de dinero vía móvil.

Antes de comenzar un proceso de diseño, también es conveniente estudiar el mercado global en detalle. Por ejemplo, cuando el equipo del MIT analizó el mercado de las sillas de ruedas, encontró que de los 40 millones de personas con discapacidad que no contaban con una silla de ruedas, el 70 % vivía en zonas rurales donde calles irregulares y caminos embarrados a menudo suponía la única conexión con la educación, el trabajo, el mercado y la comunidad. Las condiciones del entorno eran duras: las sillas de ruedas convencionales se rompían con facilidad y eran difíciles de reparar. Dada su pobreza, la mayoría de estas personas conseguían sus sillas de ruedas gratis o a precios subvencionados por organizaciones no gubernamentales, organizaciones religiosas y agencias gubernamentales. Estas organizaciones estaban dispuestas a pagar entre 250 y 350 dólares (entre 233 y 326 euros) por una silla de ruedas, una importante limitación de precio.

En busca de la innovación inversa_Las 10 tendencias del management en 2017 de Harvard Business Review en español

Ningún usuario de silla de ruedas especificó la solución de movilidad que deseaba. El equipo tuvo que averiguar las necesidades del mercado a través de la observación y la escucha. Para inspirarse, se apoyó en las numerosas quejas que escuchó: las sillas de ruedas eran difíciles de empujar por los caminos de las aldea; los triciclos manuales eran demasiado grandes para utilizarlos en interiores; las sillas de ruedas importadas no podían repararse en las aldeas; el desplazamiento hasta el lugar de trabajo a menudo era más de 1,6 kilómetros y resultaba agotador. Y así sucesivamente.

La evaluación de las necesidades de los consumidores por parte del equipo se tradujo en cuatro requisitos centrales de diseño:

1. Un precio de aproximadamente 250 dólares (unos 233 euros).

2. Una autonomía de aproximadamente 4,8 kilómetros al día en terrenos irregulares.

3. Una buena usabilidad y maniobrabilidad en interiores.

4. Un mantenimiento fácil y de bajo coste además de poder repararlas de manera local.

Aunque los criterios anteriores despejaron poco las dudas sobre la forma que tendría que adoptar la silla de ruedas, si el equipo hubiera ignorado alguno, impuesto una solución conocida o haberse limitado a sus propias suposiciones, probablemente habría fracasado.

Trampa número 2: Intentar bajar el precio al eliminar prestaciones.

Muchas multinacionales creen que esta representa la manera de ofrecer productos asequibles a consumidores de mercados emergentes. Según este argumento, la gente en países en desarrollo está dispuesta a aceptar una calidad inferior y productos basados en tecnologías en declive. Esta perspectiva acostumbra a dar paso a malas decisiones y peores diseños de productos.

Por ejemplo, cuando uno de los tres mayores fabricantes automovilísticos estadounidenses (conocidos como los Big Three) decidió entrar en la India a mediados de la década de 1990, encargó a sus desarrolladores de producto radicados en Detroit (EEUU) que elaboraran un modelo adecuado. Los diseñadores empezaron por adoptar un coche de tamaño medio existente del que eliminaron lo que consideraban prestaciones innecesarias para la India, incluidos los elevalunas automáticas de las puertas traseras. El precio del nuevo modelo se encontraba dentro del alcance de los ciudadanos indios en la parte alta del mercado, aquellos con más recursos y que suelen contar con chóferes. El resultado fue que los conductores, el chófer, contaban con elevalunas mientras que los propietarios, quienes se sentaban detrás, tenían que bajar las ventanas a mano, lo que reducía notablemente la satisfacción de los clientes.

Principio de diseño número 2: Elaborar una solución óptima, no una débil o incompleta, que aproveche las libertades de diseño que ofrecen los mercados emergentes.

Aunque los mercados emergentes pueden suponer muchas limitaciones, también ofrecen libertades intrínsecas a la hora de diseñar. Esta libertad toma varias formas: en Egipto, la gran duración de la insolación convierte a la energía solar en una opción muy atractiva para las zonas con un suministro eléctrico irregular; en la India, por ejemplo, el bajo coste de la mano de obra y el alto coste de los materiales convierten a la fabricación manual en una opción rentable. Hasta las diferencias en los patrones de comportamiento pueden ampliar las opciones de las empresas: algunos consumidores africanos priorizan la compra de televisiones por delante de un tejado, lo que sugiere que las empresas han de satisfacer los deseos de los usuarios a la vez que sus necesidades.

Atender y aprovechar de manera meticulosa las libertades de diseño del país ayudó al equipo del MIT a lograr muchos objetivos. Por ejemplo, las sillas de ruedas con marchas –utilizan el mismo sistema que algunas bicicletas- se podían adquirir en los países desarrollados, pero resultaban muy caras y pocos consumidores podían permitírselas. Obligados a encontrar una alternativa, el equipo de ingenieros se centró en el amplio abanico de movimientos que los usuarios pueden hacer con el brazo como algo que podrían aprovechar con la transmisión para lograr que la silla ruede más rápido o despacio. Aunque la habilidad no es exclusiva de los mercados emergentes o en desarrollo, el equipo de ingenieros no habría pensado en ella si no intentara lograr un alto rendimiento a un bajo precio bajo, un requisito, este sí, de los mercados emergentes.

El equipo del MIT diseñó la LFC con dos palancas largas que se accionan para propulsar la silla; los usuarios cambian la velocidad al ajustar la posición de sus manos sobre las palancas. Para subir una cuesta, los usuarios sujetan la parte superior para lograr un mayor apalancamiento; en la “marcha baja”, las palancas proporcionan un 50 % más de torsión mecánica que si empujaran directamente las llantas de la silla. Sobre una calle plana, los usuarios sujetan las palancas más abajo y empujan durante un ángulo mayor, lo que produce una velocidad un 75 % mayor que la de una silla de ruedas estándar. Para frenar, los usuarios tiran de la palanca hacia atrás.

Los productos para mercados emergentes han de proporcionar el 100 % del rendimiento a un 10 % del precio.

Al convertir a los usuarios en la pieza más compleja de las máquinas –son tanto la fuente de alimentación como la caja de cambios–, el equipo pudo fabricar un sistema de transmisión que se montaba con facilidad a partir del ensamblado de piezas de una bicicleta de marcha única. De hecho, utilizar piezas de bicicleta fue otra libertad de la que el equipo pudo aprovecharse. La gente en países en desarrollo utiliza ampliamente las bicicletas, y hay talleres de reparaciones con inventarios de piezas de repuesto en casi todas partes. Incorporar piezas de bicicleta en el sistema de transmisión logró que la LFC fuera de bajo coste, sostenible y fácil de reparar, sobre todo en las aldeas remotas.

Trampa número 3: Olvidar considerar todos los requisitos técnicos de los mercados emergentes.

Cuando se diseñan ofertas para el mundo en desarrollo, los ingenieros presuponen que se enfrentan al mismo panorama técnico que en el mundo desarrollado. Sin embargo, aunque puede que las leyes de la ciencia sean las mismas en todas partes, la infraestructura técnica es muy distinta en los mercados emergentes. Los ingenieros necesitan comprender los factores técnicos que subyacen a los problemas allí –la física, la química, la energía, la ecología, y así sucesivamente– y realizar análisis rigurosos a fin de poder determinar la viabilidad de las soluciones en potencia.

Unos cálculos concienzudos permitirán a los ingenieros validar o refutar sus suposiciones sobre el mercado objetivo. Piense en el ejemplo  de PlayPump, diseñada para África y que bombea agua desde el suelo hasta una torre al aprovechar de la energía de los niños de la aldea mientras empujan un tiovivo. Hacer que los niños hagan algo útil para la comunidad mientras juegan es una situación beneficiosa sin importar qué regla se utilice para medirlo. Además, un primer análisis de ingeniería sugirió que las suposiciones técnicas eran lógicas.

Demos por hecho que en una aldea de 1.000 personas, cada individuo necesita tres litros de agua potable al día, la aldea tiene un depósito elevado de 10 metros de altura que puede almacenar 3.000 litros. Con Física de nivel de instituto, uno puede calcular que si 25 niños juegan durante 10 minutos, entonces, y teóricamente, podrían llenar el depósito de agua.

No obstante, un análisis más profundo cambia la situación. Después de todo, los niños empujan el tiovivo para montar en el hasta marearse. Entonces, si toda la energía para empujarlo se destina a bombear agua, este se detendrá en cuanto dejen de empujar. ¡Ya no resulta tan divertido! Si suponemos que la mitad de sus energías se dedica a hacer girar el tiovivo y la mitad a bombear agua, la necesidad energética se dobla: 50 niños necesitan utilizar la PlayPump durante 10 minutos al día cada uno para mantener el depósito lleno.

Ingeniería inversa_Las 10 tendencias del management de 2017 en Harvard Business Review en español

Si el agua proviene de un pozo de 10 metros de profundidad, será necesario doblar la cantidad de energía y 100 niños tendrán que utilizar el tío vivo. Si se añaden las posibles ineficiencias, el número podría alcanzar los 200 niños. ¿Qué pasa entonces si hace demasiado calor, frío o llueve y los niños no quieren jugar? ¿Cómo conseguirá la aldea su agua entonces? Si los fabricantes de la PlayPump hubiesen incluido todos estos factores en sus cálculos, se habrían dado cuenta de que no era una solución técnicamente viable. A pesar de recibir el premio World Bank Development Marketplace en 2000 y promesas de donante que sumaron 16,4 millones de dólares (unos 15,4 millones de euros) en 2006, PlayPumps International ya había dejado de instalar unidades nuevas para 2010. La PlayPump parecía una buena idea, pero el sistema de agua de una aldea necesita un suministro eléctrico regular; y asegurar su disponibilidad no es un juego de niños.

Principio de diseño número 3: Analizar el paisaje técnico detrás del problema del cliente.

Los condicionantes tecnológicos y técnicos detrás de un problema pueden ser notoriamente diferentes de aquellos que se presentan en los países en desarrollo. Por ejemplo, los hogares urbanos de la India tienen suministro de agua a partir de sistemas presurizados municipales, al igual que los de Estados Unidos y que garantizan que, en caso de fuga, el agua se escapará, pero los contaminantes no podrán entrar. Sin embargo, la mayoría de los hogares indios utilizan bombas de refuerzo para llevar agua desde las tuberías municipales hasta depósitos ubicados en sus tejados. Esta succión introduce contaminantes del suelo en las tuberías, lo que crea una puerta de entrada y un mecanismo para la contaminación que no es habitual en Estados Unidos.

Los factores sociales y económicos a menudo impulsan los requisitos técnicos de los productos. Por ejemplo, si una empresa quiere vender tractores asequibles a agricultores con recursos escasos, esta debe lograr que sean ligeros; los costes de material determinan gran parte del precio de un tractor. Por tanto, los ingenieros han de averiguar cómo puede afectar al rendimiento de la máquina reducir su peso, sobre todo a la tracción y la capacidad de arrastre. Esto último es importante: en países emergentes, los agricultores utilizan los tractores no sólo para sus cultivos, sino también para otras tareas como transportar personas.

Al estudiar el horizonte técnico, un equipo de ingenieros puede identificar los puntos críticos además de los caminos creativos para solucionarlos. Entender los requisitos energéticos, de fuerza, y demás ofrecerá soluciones novedosas para cumplir con ellos. Como hemos indicados antes, la LFC es manual, lo que elimina el coste de contar con un motor y una fuente de alimentación para el mismo. Sin embargo, el equipo de diseño tuvo que averiguar cómo podía propulsar la silla con la fuerza de la parte superior del cuerpo del usuario. Para ello, calculó la fuerza que una persona puede producir con los brazos y la cantidad necesaria para cada tipo de terreno. Por último, los diseñadores calcularon el largo óptimo de las dos palancas para que los usuarios pudiesen desplazarse con la máxima eficiencia sobre terrenos normales y disponer de suficiente fuerza para impulsarse en condiciones más duras como sobre lodo y arena.

Trampa número 4: Desatender a las partes interesadas.

Muchas multinacionales parecen creer que lo único que necesitan hacer para educar a los diseñadores de productos sobre las necesidades y los deseos de los consumidores es lanzarlos en paracaídas hacia un mercado emergente donde dedicarán unos días a hacer visitas guiadas en varias ciudades, aldeas y asentamientos chabolistas en coche para observar a los autóctonos. Según las multinacionales, esa experiencia basta para desarrollar productos adecuados y que la gente compre. No obstante, nada podría estar más lejos de la verdad.

Principio de diseño número 4: Probar los productos con tantas partes interesadas como sea posible.

A las empresas les convendría identificar todas y cada una de las partes interesadas que pueden determinar el éxito de un producto desde el principio del proceso de diseño. Además de preguntarse quién será el usuario final y lo que necesitará, las empresas deben considerar quién fabricará el producto, quién lo distribuirá, quién lo venderá, quién lo pagará, quién lo reparará y quién lo destruirá y reciclará. Hacerlo ayudará no solo a desarrollar el producto, sino también a crear un modelo de negocio escalable.

Es mejor adoptar la actitud de que se diseña con, y no para, las partes interesadas. Al tratarlas como iguales, es más probable que participen en el proceso y aporten comentarios valiosos y sinceros al respecto. Si va a diseñar una prótesis, por ejemplo, colabore con los amputados, las clínicas que las ofrecen y las organizaciones que las pagan. Si usted no tiene ninguna discapacidad, no importa cuántas titulaciones y doctorados tenga: no sabe cómo es vivir con un dispositivo protésico en un país en desarrollo.

No basta con lanzar a los diseñadores de producto en paracaídas a un mercado para observar a los autóctonos durante un par de días.

El equipo del MIT estableció alianzas con fabricantes de sillas de ruedas y sus usuarios por todo el mundo en desarrollo. Ofrecieron sus comentarios para mejorarla, simplificar su fabricación, hacerla más robusta, barata, y añadirle nuevas prestaciones. El equipo recopiló toda esta información a través de pruebas de campo en África Occidental, Guatemala y la India en colaboración con organizaciones locales de fabricación y suministro de sillas de ruedas. El impacto de las pruebas tuvo un impacto enorme y motivó varias modificaciones sobre el diseño previsto.

Aunque el primer prototipo funcionó bien sobre superficies y terrenos irregulares en África Occidental, no lo hizo demasiado bien en interiores. Era demasiado ancho para caber por un marco de puerta estándar, algo en lo que no habían reparado los ingenieros del MIT. Además, pesaba unos nueve kilos más que los productos rivales. En la próxima iteración, probada en Guatemala, los ingenieros redujeron el ancho de la silla al rediseñar el asiento de forma que se ajustara más a las caderas del usuario, lo que acercó las ruedas al chasis y permitió que fueran más estrechas. Tras realizar un análisis estructural, optimizar el ratio fuerza:peso del chasis y reducir la cantidad de material donde fuera posible, el equipo también redujo el peso de la LFC en nueve kilos. Esta nueva versión funcionó mejor en interiores, pero varios usuarios sintieron que podrían haberse caído de la silla sobre terrenos irregulares. El equipo incluyó entonces correas para los pies, la cintura y el pecho de modo que se pudiera amarrar los usuarios a la silla. Los usuarios evaluaron la tercera versión a la par con las sillas de ruedas convencionales en interiores y muy superior en exteriores.

No importa lo meticuloso que sea un ingeniero, los usuarios detectan y exponen fallos de diseño en los que solo ellos se pueden fijar. Por ejemplo, de las siete mejoras importantes que sugirieron los usuarios, solo eliminar el exceso de peso de la LFC había sido evidente para el equipo de MIT antes del ensayo en África Occidental. Probar prototipos en el campo con usuarios en potencia y diseñar las soluciones en colaboración con las organizaciones que los distribuirán es crucial. Recuerde, el diseño es iterativo; no se puede acertar a la primera, así que debe estar dispuesto a probar muchos prototipos.

Trampa número 5: No creer que los productos diseñados para mercados emergentes puedan tener un atractivo global.

Las empresas occidentales tienden a suponer que los consumidores de mercados desarrollados, que son conscientes de las marcas y sensibles al rendimiento de un producto, nunca querrán productos de mercados emergentes, sin importar que sus precios sean más bajos. A los ejecutivos también les preocupa que incluso en caso de que los productos lleguen a funcionar, estos puedan ser un riesgo al canibalizar las ofertas de precios y márgenes más altos.

Principio de diseño número 5: Utilizar las limitaciones de los mercados emergentes para generar ganadores globales.

Antes de diseñar soluciones, las empresas deberían identificar las limitaciones inherentes del mercado que afectarán al nuevo producto o servicio, como pocos ingresos medios, infraestructuras deficientes y recursos naturales escasos. Esta lista dictará los requisitos –como el precio, la durabilidad y los materiales– con los que tendrán que pensarse los nuevos diseños.

Las limitaciones de los países en desarrollo normalmente obligan a avances tecnológicos que también permiten a un producto innovador entrar en el mercado global. Así, los nuevos productos se convierten en plataformas sobre las cuales las empresas pueden añadir prestaciones y funcionalidades que harán el deleite de muchas categorías de clientes diferentes en todo el mundo. Un ejemplo es el Renault Logan, un coche diseñado específicamente para clientes de Europa del Este, quienes son más sensibles al precio pero exigen productos de valor. Lanzado en 2004 en Rumanía, el Logan solo costaba 6.500 dólares (unos 6.105 euros), pero ofrecía mayor tamaño y espacio en el maletero, una mayor distancia del suelo y era más fiable que los vehículos de la competencia. Para garantizar un precio bajo, Renault empleó menos piezas de lo normal en el montaje del vehículo y lo fabricaba en Rumanía, donde la mano de obra es relativamente barata.

Dos años después, Renault decidió hacer su modelo Logan más atractivo para los consumidores de mercados desarrollados al añadir más prestaciones de seguridad y mejorar su apariencia estética, lo que incluía colores metálicos. En Francia, Renault vendía el Logan por hasta 9.400 dólares (unos 8.830 euros). En Alemania, las ventas del Logan aumentaron desde 6.000 unidades hasta 85.000 unidades en tres años. Para 2013, las ventas en Europa Occidental habían alcanzado unas 430.000 unidades, un 19 % más que lo vendido en 2012. Por tanto, mientras que las limitaciones de Europa del Este obligaron a Renault a elaborar un nuevo diseño de automóvil, el resultado fue un producto capaz de ofrecer un gran valor a un coste bajo a los consumidores de Europa Occidental.

Las limitaciones de los países en desarrollo normalmente obligan a avances tecnológicos.

Algo parecido sucede con la LFC: los usuarios de sillas de ruedas en Estados Unidos y Europa se han fijado en la cobertura mediática del producto y lo quieren comprar. El equipo del MIT trabajó con Continuum, un estudio de diseño radicado en Boston (EEUU), para realizar un estudio del aspecto que podría tener una versión estadounidense de la LFC. Los diseñadores también probaron la LFC con clientes occidentales potenciales para identificar prestaciones que pudiesen añadirse. La GRIT Freedom Chair, como se llama el modelo pensado para los países desarrollados, fue diseñada para caber en los maleteros de los coches estadounidenses. También incluye ruedas de liberación rápida que los usuarios pueden quitar con una mano y está hecha con piezas de bicicletas, las cuales se pueden encontrar con facilidad en Estados Unidos.

Aunque la producción comercial de la Freedom Chair solo empezó en mayo de 2015, se encuentra de camino hacia el éxito en el mundo desarrollado. La organización que fundó el equipo del MIT para fabricar las sillas, Global Research Innovation and Technology, fue una de las cuatro start-ups que recibieron un premio diamante en la competición de start-ups más grande del mundo, MassChallenge, hace tres años. En 2014, GRIT realizó una campaña de Kickstarter para lanzar la Freedom Chair, durante la cual cumplió su objetivo de financiación en tan solo cinco días.

El resultado de los principios  

Pocas empresas han evitado las trampas que hemos descrito tan bien como el gigante de productos para el afeitado Gillette cuando diseñó una oferta para la India. Hace tan sólo una década, Gillette ganaba la mayoría de su dinero en ese país al dirigirse a los clientes de la cima de la pirámide con productos caros. En 2005, Procter & Gamble adquirió Gillette y divisó inmediatamente una oportunidad para ampliar su cuota de mercado en el país asiático.

Impulsada por su nueva empresa matriz, que llevaba en la India desde principios de la década de 1990, Gillette decidió desarrollar un producto para los 400 millones de indios de clase media que se afeitan sobre todo con hojas de doble filo. Empezó por indagar sobre las necesidades y requisitos de los clientes. Tras mapear la cadena de valor, desde proveedores de acero hasta los usuarios finales, un equipo interdisciplinar realizó una investigación etnográfica que incluyó más de 3.000 horas con 1.000 consumidores en potencia.

Gillette aprendió que las necesidades de las personas que se afeitan en la India difieren de las de sus homólogos en el mundo desarrollado en cuatro aspectos:

Asequibilidad. El precio sería una limitación crítica, puesto que el rival principal de Gillette, la hoja de doble filo, sólo costaba 1 rupia (poco más de 1 céntimo de dólar o euro).

Seguridad. Los consumidores de este segmento de mercado se sientan en el suelo durante la madrugada sin apenas luz y con un pequeño recipiente de agua mientras sujetan un espejo con una mano y la cuchilla con la otra. Afeitarse suele producir numerosos rasguños y cortes porque las hojas de doble filo no incluyen ninguna protección entre la hoja y la piel.

Aun así, cuando los diseñadores de Gillette observaron a hombres indios afeitándose, la mayoría de ellos no se cortaron. Su respuesta fue muy simple: "somos expertos; no nos cortamos". Sin embargo, el equipo concluyó que afeitarse requiere concentración; esos mismos expertos del afeitado no podían relajarse ni hablar durante el proceso por miedo a cortarse. Gillette había identificado una necesidad latente: la mayoría de las personas deseaban reducir la tensión que sentían y utilizar una cuchilla y hoja más seguras.

Facilidad de uso. Los hombres indios tienen un vello facial más grueso que la mayoría de los hombres estadounidenses, y se afeitan menos a menudo, lo que significa afeitar siempre barbas más largas. También les gusta utilizar mucha cantidad de espuma de afeitar. Todo eso provoca que sus cuchillas se obstruyan rápidamente. Con poca agua corriente a su disposición, los hombres indios necesitan cuchillas que puedan limpiar fácilmente.

Un afeitado apurado. Gillette supuso correctamente que los hombres indios quieren un afeitado apurado, al igual que los del resto del mundo, pero la diferencia es que no dan tanta importancia al tiempo necesario para ello: dedican hasta 30 minutos frente a los cinco o siete de los estadounidenses.

Para elaborar un producto competitivo, Gillette tuvo que recuperar la ciencia de afeitarse con una sola hoja. La compañía descubrió que pasar varias veces una sola hoja también puede lograr un afeitado apurado gracias a la naturaleza viscoelástica del pelo. Cada vez que la hoja corta los pelos, tira también un poco de ellos, lo que los separa de la piel. Los pelos no vuelven todos a su sitio al mismo tiempo; los folículos actúan como los mecanismos que cierran gradualmente una puerta. Dado que los pelos sobresalen, la próxima pasada de la hoja puede cortarlos un poco más cortos. Y así sucesivamente.

Este proceso ayudó a Gillette a dar con una valiosa libertad en su diseño: podía incluir una única hoja en su nueva cuchilla de afeitar, lo que reducía enormemente el coste de producirla. Podría incluir una única hoja en su nueva maquinilla de afeitar, lo que reducía drásticamente el coste de producción. La nueva cuchilla también necesitaría un 80 % menos de piezas que otras cuchillas, lo que también reducía significativamente la complejidad de su fabricación.

Los ingenieros de Gillette tuvieron entonces que averiguar cómo aplanar la piel antes de cortar el pelo para garantizar un afeitado apurado sin cortes. También tuvieron que entender la mecánica de aclarar la cuchilla al removerla dentro de un vaso de agua. Por último, tuvieron que encontrar el equilibrio entre requisitos y necesidades contrarias: unos pequeños dientes en la parte delantera del cartucho fueron necesarios para aplanar la piel antes de entrar en contacto con la hoja, mientras que la parte posterior tenía que incluir una salida sin obstrucciones para eliminar fácilmente los pelos y la espuma de afeitar.

Al replantearse la cuchilla desde cero, el equipo de Gillette también diseñó un cabezal giratorio único. Eso ayuda al usuario a avanzar sobre las curvas de la cara y el cuello, especialmente debajo de la barbilla,  una zona muy complicada de afeitar. Al observar que los indios sujetaban las hojas de numerosas maneras, Gillette creó un gran mango texturizado para impedir que se les resbalara.

Gillette no se contentó con el diseño de un producto específico para la India; también preparó un nuevo modelo de negocio para sostenerlo. Para reducir los costes de producción y transporte, la empresa fabrica el producto en varias ubicaciones. Y puesto que la infraestructura de distribución de la India consta de millones de pequeñas tiendas familiares, las llamadas "de barrio", el equipo diseñó un envoltorio que los consumidores pudieran identificar fácilmente dentro de cualquier establecimiento.

Con el tiempo, la empresa estadounidense obtuvo buenos resultados con este tipo de consumidores indios. La compañía no buscó producir la maquinilla más barata, se esforzó por elaborar un producto con un valor superior pero a un coste ínfimo. La cuchilla Gillete Guard cuesta 15 rupias (unos 22 céntimos de dólar; 20 céntimos de euro); es el 3 % del precio de su cuchilla Mach3 y el 2 % de su modelo Fusion Power. Del mismo modo, cada cartucho de repuesto cuesta cinco rupias (unos ocho céntimos de dólar, siete céntimos de euro). Introducido en 2010, el innovador producto ha ganado cuota de mercado rápidamente: dos de cada tres maquinillas vendidas  ahora en la India son Gillette Guards. Aunque la compañía no vende este producto fuera del país asiático, sigue siendo un gran ejemplo de innovación inversa.

La mayoría de las empresas occidentales sabe que el mundo de los negocios ha cambiado dramáticamente durante los últimos 15 años, pero muchas de ellas aún no se han dado cuenta de que el centro de gravedad se ha trasladado hacia los mercados emergentes. China, India, Brasil, Rusia y México tienen muchas probabilidades de encontrarse entre las 12 economías más grandes del mundo para 2030. Cualquier empresa que pretenda seguir siendo líder del mercado tendrá que desarrollar productos con esos consumidores en mente. Los equipos directivos y responsables de empresas no tienen más elección que empezar a invertir en la infraestructura, los procesos y las personas necesarias para diseñar y desarrollar productos en mercados emergentes. Hacerlo también permitirá a las multinacionales beneficiarse de la "ingeniería frugal" (como la denominó el CEO de Renault, Carlos Ghosn) que se puede hacer allí. Debido a la abundancia de talento cualificado –especialmente ingenieros– y los sueldos relativamente bajos de esos países, los costes de elaborar productos allí a menudo son más bajos que en países desarrollados. Pero ninguna inversión se convertirá en una cartera de productos y servicios de éxito si las empresas no siguen los principios para el diseño que rigen el desarrollo de la innovación inversa.

Una versión de este artículo apareció en la edición julio-agosto de 2015 (pp.80–89) de Harvard Business Review.

Las diez tendencias de Harvard Business Review para 2017_Harvard Business Review en español