Hay tres motivos que popularmente sirven para explicar la clara ausencia de mujeres en puestos de dirección: 1) no están capacitadas; 2) no les interesa; 3) están capacitadas e interesadas pero son incapaces de romper el techo de cristal. Esta barrera profesional invisible, basada en estereotipos sesgados, impide a las mujeres acceder a las filas del poder. Los conservadores y machistas tienden a apoyar el primero, los liberales y feministas prefieren el tercero, y los del centro normalmente gravitan hacia el segundo. Pero, ¿y si todos han perdido de vista el conjunto general?

En mi opinión, la principal causa de  la desigualdad de género en puestos de dirección reside en nuestra incapacidad de diferenciar entre la confianza y la capacidad. Es decir, como nosotros (las personas en general) a menudo interpretamos mal las muestras de confianza como señal de capacidad, acabamos creyendo erróneamente que los hombres son mejores líderes que las mujeres. En otras palabras, cuando de liderazgo se trata, la única ventaja que posean los hombres por encima de las mujeres (desde Argentina hasta Noruega y desde EEUU a Japón) es el hecho de que la soberbia, a menudo enmascarada como carisma o fuerte personalidad, suele confundirse con potencial de liderazgo, y que esto ocurre con mucha más frecuencia con hombres que con mujeres.

Esto concuerda con las conclusiones según las cuales los grupos sin líder tienen la tendencia natural de elegir individuos egocéntricos, engreídos y narcisistas como líderes, y que estos rasgos de personalidad no ocurren con la misma frecuencia en hombres y mujeres. En esta misma línea, Freud sostenía que el proceso psicológico del liderazgo se produce cuando un grupo de personas reemplaza sus propias tendencias narcisistas por las de su líder. Por tanto, el amor por su líder es una representación de su amor propio o un sustituto de su incapacidad de quererse a sí mismos. El psicoanalista escribió: "El narcisismo de otra persona contiene un gran atractivo para los que han renunciado a parte del suyo propio... como si les envidiáramos por mantener un estado mental maravilloso".

La verdad del asunto es que básicamente en cualquier lugar del mundo los hombres tienden a creer que son mucho más inteligentes que las mujeres. Pero la arrogancia y la soberbia están inversamente relacionadas con el talento de liderazgo, con la capacidad de construir y mantener equipos de alto rendimiento y de inspirar a los seguidores a aparcar sus agendas personales para trabajar para los intereses del grupo. De hecho, tanto en el deporte, la política y los negocios, los mejores líderes normalmente suelen ser humildes, y tanto si se nace como si se hace, la humildad es mucho más común en las mujeres que en los hombres. Por ejemplo, las mujeres rinden mejor que los hombres en inteligencia emocional, un importante impulsor de los comportamientos humildes. Además, un estudio cuantitativo de las diferencias de personalidad por género, de más de 23.000 participantes de 26 culturas distintas, indicó que las mujeres son más sensibles, consideradas y humildes que los hombres, lo que representa discutiblemente una de las conclusiones menos contraintuitivas de las ciencias sociales.

Y estos resultados resultan incluso más claros cuando uno examina el lado oscuro de la personalidad: por ejemplo, nuestros datos nominativos, que incluyen miles de mánagers de todos los sectores industriales y de 40 países, demuestran que los hombres son más arrogantes, manipuladores y predispuestos a correr riesgos que las mujeres.

La implicación paradójica es que las mismas características psicológicas que habilitan el ascenso de los directivos masculinos hasta la cima de las jerarquías corporativas o políticas realmente son responsables por sus propios fracasos. Es decir, lo que hace falta para conseguir el puesto no sólo difiere es justo lo contrario de lo que se necesita para el buen desempeño del puesto. Como resultado, demasiadas personas incompetentes ascienden hasta puestos de dirección, y son ascendidas en lugar de otras personas más capacitadas.

De forma no sorprendente, la mítica imagen de "líder" incluye muchas de las características frecuentemente encontradas en trastornos de personalidad como el narcisismo (Steve Jobs y Vladimir Putin), la psicopatía (introduzca el nombre de su déspota favorito aquí), las personalidades histriónicas (Richard Branson o Steve Ballmer) o maquiavélicas (casi cualquier político de alto nivel). La pena no es que estas figuras míticas no sean representativas del ejecutivo medio, sino que el ejecutivo medio fracasará precisamente por poseer estas características.

De hecho, la mayoría de los líderes, tanto en la política como en los negocios, fracasan. La mayoría de los países, empresas, sociedades y organizaciones están mal dirigidos, como indican su pirámide poblacional, ingresos y tasas de popularidad, o se percibe por el efecto que ejercen sobre sus ciudadanos, empleados, subordinados o miembros. El buen liderazgo siempre ha sido la excepción, no la norma.

Así que me pareció un poco extraño que el debate se haya centrado tanto en lograr que las mujeres adquieran estos rasgos para poder penetrar más en los puestos de dirección. En lugar de ello, haría que plantearse si las cualidades de la mayoría de los líderes son las adecuadas.

La mayoría de los rasgos de personalidad que resultan verdaderamente ventajosos para un liderazgo eficaz se encuentran principalmente en personas que no logran impresionar a los demás con su talento para ello. Esto es especialmente aplicable a las mujeres. Ahora existen pruebas científicas que defienden que las mujeres tienen mayores probabilidades de adoptar estrategias eficaces de liderazgo que los hombres. De forma más notable, el equipo de Alice Eagly demostró en una amplia revisión de estudios que las mánagers tienen muchas más probabilidades de inspirar respeto y orgullo entre sus seguidores, de comunicar su visión de forma eficaz y de abordar la resolución de problemas de manera más creativa y flexible (siendo todas ellas características del "liderazgo transformacional"), además de compensar y reconocer de forma más justa a los subordinados. En contraste, los mánagers tienen menos probabilidades estadísticas de conectar o formar lazos con sus subordinados, y son relativamente más ineptos a la hora de compensarles de acuerdo a su rendimiento real. Aunque estas conclusiones pueden reflejar un sesgo de muestreo que requiere que las mujeres estén más cualificadas y son más competentes que los hombres para llegar a ser elegidas como líderes, realmente no hay manera de saberlo hasta que se elimine este sesgo.

En resumen, no se puede negar que el camino de las mujeres hacia el liderazgo presenta muchas barreras, incluido un techo de cristal muy resistente. Pero un problema mucho mayor es la carencia de obstáculos para los hombres incompetentes y el hecho de que tendemos a equiparar el liderazgo con las características muy psicológicas que hacen del hombre medio un líder más inepto que la mujer media. El resultado es un sistema patológico que premia a los hombres por su incompetencia mientras castiga a las mujeres por su competencia, en detrimento de todos.