Hace unas semanas, Uber dio un gran paso adelante para enderezar la nave con la elección de Dara Khosrowshahi como su nuevo director general. Para tener éxito, nuestra investigación demuestra que el CEO debe abordar -al mismo tiempo- dos grandes temas que se encuentran entre los más desafiantes para los negocios: ganar en el "juego interior", lo que implica eliminar las barreras internas que impiden el crecimiento y recuperar la energía de la empresa, y ganar en el "juego exterior", lo que supone demostrar que Uber puede rentabilizar su crecimiento.

Khosrowshahi ya tiene mucho trabajo a su favor. Desde su fundación hace apenas ocho años, Uber se ha convertido en una de las marcas más conocidas en el mundo. Con presencia en más de 80 países, una cuota de mercado del 77 % en Estados Unidos, y aún muchas provisiones de su última ronda de financiación, Uber, con una valoración bursátil de 68 mil millones de dólares (57 mil millones de euros), se ha convertido en el unicornio más valorado de la historia de los negocios.

Sin embargo, a pesar de este conjunto extraordinario de activos, pocos líderes podrían simplificar o reducir los desafíos a los que se enfrenta Khosrowshahi. El nuevo CEO de Uber está condicicionado por la presencia de su predecesor y fundador de la empresa, Travis Kalanick, quien sigue siendo miembro del Consejo de Administración y el mayor propietario de acciones con derecho a voto.

Nuestro equipo de Bain & Company concluyó recientemente un estudio de cinco años que buscaba comprender mejor el crecimiento de más de 8.000 empresas en todo el mundo así como las barreras previsibles a las que se tuvieron que enfrentar para poder crecer (puede ver algunos de los resultados publicados en The Founder's Mentality). Según este trabajo, el nuevo CEO de Uber debe moverse y actuar con rapidez si pretende vencer tanto en el juego interno como el externo.

Ganar el juego interno: liberar a la empresa de las barreras contra el crecimiento

Nuestra investigación ha demostrado que el 85 % de las principales barreras a las que se enfrentan empresas de éxito como Uber a la hora de ampliar su negocio son más factores internos (falta de responsabilidad y rendición de cuentas, desconexión con la primera línea de la compañía y sobrecarga) que externos, como un mercado en recesión y una estrategia ineficaz. Una encuesta que llevamos a cabo a principios de este año, y en la que se incluía tanto a 319 ejecutivos de todo el mundo como 12 talleres con los CEO procedentes de más de 100 empresas de crecimiento prometedor, indica que los retos más problemáticos se agrupan en cuatro áreas. Sorprendentemente, Uber ha sido golpeada en las cuatro áreas a la vez; una tormenta perfecta con la que rara vez nos hemos encontrado durante la investigación. Entonces, ¿cuáles son esos retos?

La primera cuestión es que las empresas jóvenes a menudo se encuentran con lo que llamamos el fundador inescalable (el 37 % de los encuestados aseguró que significa un problema). Esto ocurre cuando las habilidades de liderazgo del fundador de una empresa tocan techo y bloquean la capacidad de la compañía para pasar a la siguiente fase. En febrero de este año, Kalanick escribió un memorando interno en el que indicaba que necesitaba ayuda para liderar, que sus habilidades ya no daban más; de ahí el nombramiento de un nuevo CEO.

El segundo problema común de las empresas de crecimiento rápido es que los ingresos crecen más deprisa que el talento. En nuestro estudio encontramos que el 55 % de las empresas de crecimiento notbale consideraban este problema importante; de hecho, fue el mayor obstáculo para crecer reflejado por toda nuestra investigación. Una investigación reciente publicada en el Washington Post, titulada "El gran problema para Uber: atraer talento", analiza el origen de este problema en toda la compañía y en especial en sus escalafones más altos: 13 de los 20 puestos de dirección permanecen vacíos, incluidas las posiciones de director de operaciones o COO y director financiero o CFO. Reorganizar toda la tripulación mientras el avión vuela nunca es fácil, sobre todo a la altitud alcanzada por Uber y a la velocidad a la que desea subir. Uber necesita un plan de talento viable que haga coincidir sus aspiraciones de crecimiento con su oferta de talento, que le permita tener la oportunidad de conservar el impulso logrado.

El tercer gran desafío que encontramos son las voces perdidas de la primera línea del frente. Esto ocurre cuando la energía de la empresa se centra cada vez más en problemas internos que no tienen nada que ver con los clientes, cuando se aumenta la desconexión entre el equipo sénior directivo y la primera línea. Nuestra investigación demuestra que, cuando las cosas van mal internamente, el efecto en la primera línea del frente -en los conductores y clientes- es inmediato y notable.

Los muy publicados y publicitados episodios de Uber con sus conductores -incluido el desafortunado intercambio de palabras entre su fundador y un conductor una noche- son un ejemplo del problema. Una encuesta realizada este año mostró que los conductores de Uber están ahora menos satisfechos que los de Lyft. Al mismo tiempo, la investigación de la compañía de seguimiento y monitorización empresarial Second Measure ha encontrado caídas repentinas en la cuota de mercado en ciudades clave, especialmente tras el movimiento de protesta #DeleteUber.

Nuestras investigaciones sobre cambios en la cúpula de empresas que han sido capaces de renovar la energía interna y rentabilizar su crecimiento, como Starbucks, DaVita, Home Depot, Lego Group y Charles Schwab, revelan que la renovación debe comenzar en la primera línea del frente. Khosrowshahi necesita pasar una gran parte de su tiempo sobre el terreno y no en la oficina corporativa a pesar de la gran presión para hacer lo contrario.

El cuarto problema que afecta a las empresas de crecimiento rápido es el desgaste de la responsabilidad. Las organizaciones en situaciones de estrés provocan que la gente se concentre más en evitar las culpas que en tomar riesgos y asumir la responsabilidad de tener que resolver un problema. El resultado puede ser una cultura tóxica que socave el trabajo en equipo y la confianza, una cultura en la que nadie vele por los valores de la empresa. Los trabajadores de empresas en las que no existe ni compromiso ni confianza tienen solo un 25 % de probabilidades de invertir parte de su propio tiempo para pensar y ofrecer nuevas ideas, para pasar más tiempo resolviendo el problema de un cliente, que los que sienten que tiene una misión común. Uber tiene claramente un problema de cultura, tal y como demuestra la investigación llevada a cabo por el exprocurador general de Estados Unidos Eric Holder, quien puso de relieve el deterioro cultural y la toxicidad de la compañía.

Ganar el juego exterior: demostrar la rentabilidad del modelo de negocio de Uber

El notable crecimiento de Uber, el mismo en el que se basa su valoración de 68 mil millones de dólares, es el resultado de un modelo replicable en cada ciudad y que le ha permitido crecer rápidamente en más de 700 ciudades, una tasa de expansión casi sin precedentes. No obstante, y a pesar de la atención puesta sobre las polémicas internas en torno a Kalanick, la compañía presentó pérdidas de 2,8 mil millones de dólares (2,34 mil millones de euros) con unos ingresos (después de los recortes a los conductores) de 6,5 mil millones (5,44 mil millones en euros). Hay quien defiende los números y recuerda la estrategia conocida de Amazon de centrarse más en el desarrollo de negocio, en el crecimiento, que en el beneficio; que no hay razones para preocuparse. Sin embargo, las pérdidas de Amazon después de salir a bolsa eran de millones, no de miles de millones. Por otra parte, Amazon tenía asegurado el centro de su negocio en la venta digital. Uber, en cambio, se enfrenta a mucha más competencia, desde Lyft en los Estados Unidos a Grab en el Sudeste Asiático (con 930.000 conductores). En 2016, el negocio de Uber en China fue adquirido por Didi Chuxing (con más de 400 millones de usuarios en más de 400 ciudades en China, es la compañía más grande de viajes compartidos en el mundo). Khosrowshahi debe demostrar cómo puede rentabilizarse el modelo de crecimiento replicable de Uber.

La historia de las plataformas basadas en tecnología de internet muestra que, en la fase de crecimiento, es posible perder de pronto la posición. Solo hay que pensar en lo rápido que sucumbió MySpace frente a Facebook en el negocio de las redes sociales. Hoy en día es difícil creer que, hace poco más de una década, MySpace tenía más visitas que cualquier otro sitio de Internet, incluidos Google y eBay. MySpace fue la pionera de las redes sociales, posiblemente uno de los mercados de mayor potencial de la historia. Sin embargo, no logró perfeccionar su modelo reptible al crecer. Al igual que Uber, se topó una tormenta perfecta de factores internos que crecimiento y errór al tratar de solucionarlos. MySpace fue rápidamente superada por el advenedizo Facebook, cuyo fundador, Mark Zuckerberg, ha construido su reputación a partir de mantener un contacto continuo con los equipos de software y de primera línea de su empresa. La lección es que un reverso estratégico puede ocurrir en menos de lo que se cree.

El nuevo CEO de Uber tiene mucho que hacer. Nuestra investigación muestra que primero tendrá que ganar en lo interno para después triunfar en los externo. Cuando estudiamos 28 empresas unicornios, descubrimos que dos tercios de ellas se estancaron o tropezaron de forma seria debido sobre todo a problemas que comenzaron de forma interna y terminaron por condicionar su evolución en el mercado. El éxito de Uber dependerá de que gane rápidamente el juego interno y convierta esa energía en un modelo repetitivo rentable para que sus competidores no puedan obtener ganancias en el mercado y que, en última instancia, los desanime de la reinversión. Khosrowshahi tiene en sus manos la batalla de ambos frentes. También las herramientas para resolverla.