De izquierda a derecha: LARS REBIEN SØRENSEN (Novo Nordisk), fotografiado por Thomas Skou; PABLO ISLA (Inditex), fotografiado por Ethan Hill; y MARTIN SORRELL (WPP), fotografiado por Tony Luong.

Harvard Business Review ha hablado con los primeros tres ejecutivos de la lista de los mejores CEO del mundo de 2016 para conocer su visión sobre la presión de las decisiones a corto plazo, la incorporación de los millennials a las empresas y el descontento popular contra los negocios y las empresas.

A principios del mes de agosto realizamos una entrevista conjunta con el CEO de Novo Nordisk, Lars Rebien Sørensen (1ª posición en la lista), el CEO de WPP, Martin Sorrell (2ª posición), y el CEO de Inditex, Pablo Isla (3ª posición). La conversación se realizó mediante videoconferencia. Sørensen desde  Bagsvaerd (Dinamarca), Sorrell desde Sicilia (Italia) e Isla desde Arteixo (España). Lo que sigue es una transcripción editada de ese encuentro. 

HBR: ¿Cuáles son algunos de los retos más importantes a los que se enfrentan los CEO hoy en día?

Sorrell: El principal reto es la volatilidad. Eso incluye cuestiones geopolíticas, como la votación del Brexit, Oriente Medio, China y las elecciones estadounidenses. También nace de la creciente presión de inversores activistas, que tienden a centrarse en los resultados a corto plazo y del viraje de muchas empresas hacia los presupuestos de base cero, lo que afecta y limita el gasto. No estoy diciendo que operemos en la escasez o tengamos una dificultad excesiva, pero sí que toda esta complejidad dificulta nuestro trabajo.

¿Qué es algo que la gente no sepa que resulta crítico para el éxito de un CEO?

Sørensen: Para ser sincero, creo que estamos altamente sobrevalorados. Al menos en mi negocio [la industria farmacéutica], el éxito representa mucho más un esfuerzo de equipo de lo que a la gente le gustaría creer, especialmente en Estados Unidos.

Touché. Los tres llevan mucho tiempo dirigiendo sus empresas. Supongo que sus culturas corporativas evolucionan constantemente. ¿Han evolucionado sus estilos de liderazgo para mantener el ritmo?

Isla: Si diriges una empresa, por supuesto que necesitas ser racional. Dirijo una empresa con más de 150.000 empleados y millones de clientes. Pero estoy aprendiendo poco a poco a ser menos racional y más emocional. Motivar a la gente y generar un sentimiento de espíritu dentro de una empresa son partes esenciales del papel de un CEO. Necesitamos apelar a las emociones de nuestros empleados para ayudar a generar un entorno en el que puedan innovar.

Sørensen: Para mí, ha sido una trayectoria personal fenomenal. Llevo 34 años trabajando para esta empresa. Antes era uno de los responsables de operaciones. Pero me he tenido que transformar a mí mismo: pasar de ser muy bueno en lo que hacía técnicamente, con una gran experiencia en un campo concreto, a tener una visión más general y ser cuestionado constantemente.

Sorrell: En realidad sospecho cuando la gente utiliza la palabra "cultura". A menudo lo hacen personas que no quieren hacer lo que queremos que hagan. Dicho eso, varias cosas han cambiado de manera radical en la cultura de las empresas. Una es la tecnología. Lo digital representa hoy el 40 % del negocio de WPP. Los datos, el 25 %. Después está el hecho de que operamos en 133 países. Es imposible dirigir la empresa desde el centro; necesitas sensibilidad local. Por último, ahora tenemos que impulsarnos por los propósitos, resultar más atractivos tanto a nuestros clientes como a nuestros propios trabajadores.

"La gente hoy en día quiere saltar de oportunidad en oportunidad. La construcción de marca a largo plazo es un arte en decadencia".  - Martin Sorrell, CEO de WPP

Isla: Yo creo que también es esencial, entre tantos cambios, mantener un espíritu emprendedor. En Inditex, intentamos gestionar nuestros negocios como si aún fuesen pequeñas start-ups. Intentamos no convocar demasiadas reuniones. En su lugar, hay muchos paseos por la oficina, muchos intercambios de opiniones, pero pocas presentaciones formales. La organización es muy horizontal. Eso significa que mucha gente está preparada para tomar decisiones.

Sorrell: Desafortunadamente, creo que los CEO tienden a volverse más conservadores cuanto más tiempo llevan en el cargo. Los riesgos que asumí, digamos, durante la década de 1980 probablemente me harían agonizar mucho más hoy en día. A medida que creces, que te haces más grande, estás menos dispuesto a correr riesgos, sobre todo en un entorno como el actual. Es un problema fundamental.

¿Significa eso que los CEO deberían ocupar su puesto durante menos tiempo o que sus sucesores deberían proceder de fuera de la empresa?

Sørensen: Depende del contexto. Si la empresa funciona bien, entonces querrás ascender a alguien de dentro porque genera un sentimiento de pasión y participación entre la plantilla. Si la compañía se enfrenta a desafíos importantes, entonces es posible que se necesiten nuevas habilidades y la junta directiva quiera buscar a alguien de fuera para transformar la empresa.

Sorrell: No sé cuál sería la antigüedad, el tiempo en el cargo, ideal. Creo que el tiempo medio para los CEO de las empresas de la lista S&P 500 y de la FTSE 100 es algo como seis o siete años, y probablemente sea demasiado poco. Fomenta el pensamiento a corto plazo. Llevo 30 años haciendo esto. Mi sucesión no está en mis manos, pero nuestro próximo CEO probablemente vendrá desde dentro, lo que seguramente representa la opción más recomendable.   

¿Resulta difícil gestionar a los empleados más jóvenes hoy en día? ¿Realmente son distintos los millennials? ¿Les obligan a cambiar la manera en que gestionan el talento?

Sorrell: La actitud entre los jóvenes ha cambiado. En lugar de permanecer mucho tiempo en una empresa, saltan de trabajo en trabajo. Son como abejas que saltan de flor en flor para recoger polen. Mi padre me dijo una vez, "desarrolla un gusto por una industria, consigue una reputación dentro de ella y construye algo a largo plazo". Eso no está de moda hoy. La gente quiere saltar de oportunidad en oportunidad, fundar un negocio y después venderlo. La construcción de marca a largo plazo es un arte en decadencia.

Sørensen: Los millennials han crecido viendo los negocios arrancar desde cero, sobre todo gracias al surgimiento de tecnología que permite a los jóvenes crear y comunicar, desarrollar apps. Creo que eso ha influido en su predisposición a invertir en formar parte de la construcción de una marca o a comprometerse a largo plazo con una empresa. Pero eso puede cambiar si una empresa ofrece un sentido, un propósito, una razón de ser; ahí la gente está dispuesta a involucrarse en una trayectoria que puede durar años o incluso décadas.

¿Cómo de importantes son para ustedes los temas ESG [del inglés environmental, social and corporate governance; se refiere a los tres factores principales -medioambientales, sociales y de gobernanza- con los que se mide la sostenibilidad y la ética de las decisiones de una empresa] que forman parte de la clasificación de HBR? ¿Los tienen en cuenta cuando dirigen sus empresas?

Sørensen: Desde luego. Todo lo que hacemos tiene que basarse no sólo en una evaluación de sus implicaciones financieras, sino también en la alineación con nuestros valores y la capacidad de acercarnos a la consecución de nuestro propósito como empresa.

Sorrell: Estoy de acuerdo. John Browne, que anteriormente dirigía BP, lo expresó de manera muy sencilla: Hacer el bien es un buen negocio si uno se dedica al negocio a largo plazo. Nuestra empresa está centrada en el largo plazo. Tenemos en cuenta a cada uno de nuestros accionistas, a nuestra gente, nuestros clientes, el gobierno, las organizaciones sin ánimo de lucro, los proveedores, los grupos de presión... Todo lo que digamos o hagamos podría salir en la portada del Financial Times, el Wall Street Journal o Harvard Business Review. Tenemos que pensar en las consecuencias de lo que hacemos de la manera más amplia posible.

Isla: No sólo se trata de las exigencias de la sociedad o los accionistas. Creemos que somos una fuerza positiva para el bien del mundo. Y esa creencia es perfectamente compatible con los intereses de los accionistas y los resultados.

Pero también hablan de la presión a las que les someten personas con perspectivas a corto plazo. Ayúdenme a entender ese conflicto.

Sorrell: Si miras la S&P 500, las empresas más poderosas del mundo devolvieron más a los accionistas el año pasado de lo que ingresaron. En otras palabras, los dividendos y las recompras de acciones fueron mayores que los beneficios retenidos. Eso significa que las empresas se están volviendo mucho más cautelosas en cómo invierten y piensan mucho más a corto plazo. Las empresas que se pueden permitir correr estos riesgos son las que tienen ejecutivos a los que no les asusta que les echen si cometen errores. Las personas son penalizadas demasiado por los fracasos. No están preparadas para tomar riesgos para triunfar. Las empresas tecnológicas, ahora tan sexis y solicitadas, se lo pueden permitir. Las empresas tradicionales, no.

Sørensen: En Escandinavia, tenemos una estructura accionarial muy particular. Mi empresa pertenece en parte a una fundación, que básicamente controla el 70% de los votos. Bajo mi punto de vista, este tipo de estructura de propiedad por bloques permite la estrategia a muy largo plazo. Muchas empresas escandinavas se han vuelto globales como resultado de este enfoque. Existen inconvenientes, como cuando las juntas no tienen la fuerza suficiente para cuestionar a la dirección. Pero hemos sido capaces de tener éxito porque puedo decirles a los accionistas, sin temor a las repercusiones, que tengo una visión a largo plazo para la empresa.

"Estoy aprendiendo gradualmente a ser menos racional y más emocional. Necesitamos apelar a las emociones de nuestros empleados para ayudar a generar un entorno en el que puedan innovar".  - Pablo Isla, CEO de Inditex

Isla: Al final, lo que resulta aún más importante es tu trayectoria y cómo forjas tu reputación. No tenemos problemas con inversores institucionales y presiones por el corto plazo. Saben en qué tipo de empresa invierten. Saben que pensamos en el largo plazo, pero que también prestamos atención al corto plazo.

Parece estarse produciendo un aumento del descontento popular frente al mundo de los negocios, en parte debido a la desigualdad de ingresos. ¿Son conscientes?

Sørensen: La industria farmacéutica siempre ha estado plagada de polémicas. Nuestros niveles de popularidad son similares a los de la industria armamentística y la del tabaco. Ganamos dinero a costa de la mala salud de la gente. Experimentamos con animales. Realizamos manipulaciones genéticas. Para nosotros no tiene nada de nuevo. Hemos tenido que ganarnos la confianza del público durante muchos años. Y no siempre lo hemos hecho bien. Lo que necesitamos es ser totalmente transparentes sobre nuestros objetivos, garantizar que la gente vea que estamos contribuyendo a la sociedad y no sólo enriqueciéndonos.

Isla: Tenemos que reconocer que existen motivos para la desconfianza. Se han producido muchos, y grandes, escándalos empresariales. Depende de nosotros ser transparentes, hacer lo correcto y creer en lo que hacemos para ganar confianza. Por ejemplo, a la gente le preocupa que muchas grandes empresas no paguen impuestos. Así que ahora publicamos en nuestro informe anual todos los impuestos que pagamos en distintos países.

Los sueldos de los CEO son otro de los focos habituales de las protestas. Martin [Sorrell], usted se ha visto envuelto en más de una ocasión en polémicas sobre su remuneración. ¿Cuál es la manera correcta de gestionar un asunto tan volátil como el sueldo de los consejeros delegados y primeros ejecutivos?

Sorrell: No tengo claro que deba ser yo quien lo defina, pero en mi opinión es importante basar los sueldos ejecutivos en el rendimiento a largo plazo. Si no tienes éxito, deberías sufrir. Si logras tener éxito, deberías ser premiado. Además, tenemos que subrayar los resultados netos de lo que hacemos, como generar empleo por todo el mundo.

Sørensen: Estoy de acuerdo en que las remuneraciones de los ejecutivos deberían basarse en el rendimiento y los resultados a largo plazo. Pero tengo que señalar otro problema, que también puede ser polémico, y es la cohesión interna de las empresas. Cuando tenemos una disparidad demasiado grande entre los salarios de los ejecutivos y los de los trabajadores, creamos una barrera frente a la pasión y la participación de los trabajadores que toda empresa necesita para lograr sus objetivos. Si existe una brecha demasiado grande entre lo que yo gano y lo que gana un operario en mi empresa, eso generará problemas. Los salarios de los ejecutivos explican en parte la desconfianza de la gente hacia las empresas y los negocios.

Sorrell: Lo único que yo añadiría es que existe una diferencia entre un CEO que lleva en el cargo 30 años y alguien que lleva dos. Nadie le atribuye el mérito a alguien, digamos, como yo porque hayamos invertido en el negocio, ya sea con préstamos bancarios o nuestro propio dinero, y después hayamos conservado ese capital y pagado impuestos.

Isla: La remuneración tiene que ser transparente, orientada al largo plazo y basada realmente en el rendimiento. Incluso más que cerrar la brecha salarial, es importante que todos, si es posible, se beneficien de la evolución de la empresa. El año pasado aprobamos un plan de reparto de beneficios para todos los empleados, y creo que ha sido valorado muy positivamente.

Cada año, HBR es criticada por la falta de mujeres en nuestra lista de los mejores CEO del mundo. Intentamos explicar que, primero, la clasificación se basa en una fórmula matemática y, segundo, refleja la desafortunada realidad de que simplemente existen demasiadas pocas mujeres al frente de grandes empresas. ¿Por qué sigue siendo el caso en 2016?

Sorrell: La razón por la que existen tan pocas mujeres en las cúpulas directivas es que existen pocas mujeres en las cúpulas directivas. Permíteme explicarme. He observado la mayor tracción donde las mujeres dirigen las operaciones, unidades de negocio o, en nuestro caso, agencias. Por estar en puestos de autoridad, hacen un  esfuerzo extra por atraer a otras mujeres ambiciosas y con talento. El problema es que, en general, las mujeres han tenido menos oportunidades. Otra cosa: he dicho esto en varias ocasiones y puede que me meta en líos otra vez, pero en nuestro negocio las mujeres son mejores que los hombres. Se organizan mejor y tienen coeficientes de inteligencia emocional más altos.

Hablemos de la conciliación de la vida personal y la profesional. ¿Qué significa para ustedes? ¿Hasta qué punto intentan dar ejemplo al resto de la empresa con su comportamiento?  

Sørensen: Yo no soy un buen ejemplo. Pero es un asunto complejo. En Escandinavia tenemos una baja por maternidad muy generosa. Ahora muchas empleadas empiezan a quejarse de que este beneficio, que se creó para proteger a las familias y a las madres, realmente representa un obstáculo para forjarse una carrera. Si disfrutas de la baja maternal durante todo un año, la empresa sigue adelante sin ti. Y las mujeres que lo hacen varias veces durante la treintena desafortunadamente se quedan atrás. Estamos trabajando en la fórmula correcta para desarrollar el talento femenino, pero los progresos han sido terriblemente lentos.

Isla: Es difícil encontrar el equilibrio correcto entre la vida personal y profesional como CEO de una empresa global. Tienes que trabajar duro y viajar a menudo. Para mí, lo más importante es hacer ejercicio por la mañana temprano tan a menudo como sea posible. Es esencial para mi salud física y mental. También intentar mantener una vida familiar, incluso si tengo que centrarme más en la calidad del tiempo que en la cantidad.

Si existe una brecha demasiado grande entre lo que yo gano y lo que gana un operario en mi empresa, eso generará problemas. - Lars Rebien Sørensen, CEO de Novo Nordisk.

Sorrell: Tampoco soy un buen ejemplo. El nuestro es un negocio 24x7. Pero mi mujer está a punto de dar a luz, así que todo este tema de la conciliación de la vida personal y profesional se pondrá de relieve de nuevo.

¿Cómo les gustaría ser recordados en sus empresas?

 Isla: Personalmente, es demasiado pronto para pensar en ello, pero me gustaría que Inditex fuera percibida globalmente como una empresa con un modelo de negocio sostenible y un enfoque claro a largo plazo; como un ejemplo para otros negocios.

Sørensen: Mi influencia, junto a la colaboración con mi equipo directivo, será evaluada dentro de 15 o 20 años. Sólo entonces la gente será capaz de determinar si tomamos o no las decisiones acertadas. Bastante gente estará dispuesta a tirar piedras contra nosotros. Sin embargo, de nuevo estoy en contra de esta exaltación personal de los CEO. Realmente es un esfuerzo de equipo. Y para ser sincero, el éxito del que hemos disfrutado durante mi tiempo como CEO se debe en gran parte a decisiones que fueron tomadas por mi predecesor.

Sorrell: Comparto la opinión de Lars [Sørensen] sobre el culto a la personalidad. Pero sí creo que los individuos marcan una diferencia. A mí me gustaría que WPP fuera considerada como la elección preferida para cualquier cliente en potencia que lidie con un problema de servicios de marketing. Y que cuando la gente de nuestra industria cambie de trabajo o empiece una carrera nueva, su respuesta pavloviana sea pensar en nosotros. Me gustaría ser considerado como una de las personas que ayudó a lograr eso.

Nota del editor: El uno de septiembre de 2016, Novo Nordisk anunció que Sørensen abandonará su cargo en 2017.