La colaboración está tomando el control de las empresas. A medida que los negocios se convierten cada vez en más globales e interdisciplinarios, se destruyen los silos, aumenta la conectividad y se considera el trabajo en equipo como clave del éxito empresarial. Según los datos que hemos recopilado durante las últimas dos décadas, el tiempo que dedican los directivos y trabajadores a actividades colaborativas ha aumentado un 50 % o más.

Por supuesto, hay mucho que celebrar gracias a estos avances. Sin embargo, cuando el uso de un recurso tan valioso aumenta de una manera tan drástica, también debería llevarnos a reflexionar. Piense en una semana habitual dentro de su propia empresa. ¿Cuánto tiempo dedican sus trabajadores a reuniones, a atender el teléfono y a responder a correos electrónicos? En muchas empresas, ese tiempo ocupa casi el 80 % del total, lo que deja poco tiempo para todo el trabajo que deben hacer  de forma individual. El rendimiento de los trabajadores se resiente cuando queda sepultado por una avalancha de solicitudes de información, consejos, acceso a recursos o simplemente el tener que participar en una reunión. El resultado es que se llevan el trabajo a casa, y pronto, según numerosos estudios, el estrés, el desgaste y la rotación se convierten en riesgos reales.

Además, la investigación que hemos llevado a cabo en más de 300 empresas demuestra que la distribución del trabajo colaborativo, a menudo, está claramente desequilibrada. En la mayoría de los casos, entre el 20 % y el 35 % de las colaboraciones con valor añadido vienen de tan solo entre un 3 % y un 5 % de los trabajadores de la empresa. A medida que las personas se dan a conocer tanto por su capacidad como por estar dispuestas a ayudar a otras, se les involucra en proyectos y roles de cada vez más importancia. Su mentalidad altruista y la voluntad de ayudar a los demás mejoran rápidamente su desempeño y su reputación. Como demostró un estudio reciente liderado por el profesor de la Universidad de Iowa (EEUU) Ning Li, un solo trabajador  que colabora frecuentemente, con más allá de las obligaciones de su puesto, puede mejorar el rendimiento de un equipo más que el resto de los miembros juntos.

Sin embargo, este "civismo creciente", como lo denomina el profesor de la Universidad de Oklahoma (EEUU) Mark Bolino, solo incrementa aún más la exigencia a esos mayores colaboradores. Lo que empieza como un círculo virtuoso pronto se vuelve vicioso. Los trabajadores más entregados no tardan en convertirse en cuellos de botella institucionales: el trabajo no avanza hasta que éstos hayan opinado. Peor aún, tienen tanto trabajo, que tampoco resultan eficientes a nivel individual. Asimismo, con mucha frecuencia, el volumen y la variedad de tareas que realizan para ayudar a los demás pasan desapercibidas porque las peticiones vienen de diferentes unidades, oficinas e incluso empresas. De hecho, cuando utilizamos el análisis de redes, para identificar los colaboradores más destacados dentro de las organizaciones, los jefes de la empresa o de los equipos habitualmente se sorprenden de la mitad de los nombres que hay en la lista. En nuestro empeño por sembrar y recoger los beneficios de esta colaboración, hemos creado más y más espacio para ella, sin prever los costos. ¿Qué pueden hacer los responsables empresariales para garantizar que la colaboración sea más eficiente?

Recursos personales valiosos

Primero, es importante distinguir entre los tres tipos de “recursos colaborativos” que los trabajadores suelen invertir en otros compañeros para añadir valor: el recurso informativo, el social y el personal. El recurso informativo es el grupo de conocimientos y capacidades –la experiencia– que puede registrarse y transmitirse. El recurso social incluye el conocimiento de uno mismo y el acceso y la posición dentro de un grupo, que pueden utilizarse para ayudar a otros compañeros o colaborar mejor con ellos. El recurso personal incluye el tiempo y las energías de uno mismo.

Estas tres formas de colaboración no son igual de eficientes. Los recursos informativo y social pueden compartirse –a menudo en un único encuentro– sin que se agoten para el colaborador. Es decir, si una persona ofrece su conocimiento a un grupo de personas, también lo puede usar para sí mismo. No obstante, el tiempo y la energía de un trabajo tienen sus límites. Por lo tanto, cada vez que pedimos a un colaborador que participe o valide decisiones en un proyecto, le restamos tiempo y energía –sus recursos personales– para su propio trabajo.

Hasta un tercio de la colaboración de valor añadido proviene de tan sólo entre un 3 % y un  5 % de los trabajadores.

Desafortunadamente, la forma personal de colaboración suele ser la que se pide por defecto cuando alguien lo necesita. En lugar de pedir información o ayuda en el ámbito social, o mejor aún, buscarlos en repositorios existentes como informes o bibliotecas, la gente pide una ayuda que tal vez ni necesita. Un intercambio, que podría haber llevado cinco minutos o menos, se convierte en una reunión de 30 minutos, que agota aún más, los recursos personales a ambas partes de la colaboración.

Considere el caso de estudio de una empresa de servicios profesionales de primera categoría. Cuando fuimos a ayudar a la organización a mapear las peticiones de colaboración a las que se enfrentaban sus trabajadores clave, descubrimos que el mejor colaborador –llamémosle Vernell– tenía 95 conexiones basadas en solicitudes entrantes. Sin embargo, solo el 18 % de los solicitantes necesitaba acceso personal a él para lograr sus objetivos, el resto se contentaba con los recursos informativos y sociales que ofrecía. La segunda persona con más conexiones era Sharon –89 personas–, pero su situación era notoriamente distinta. Era también más peligrosa: el 40 % de las personas que le pedía algo quería más tiempo con ella, lo que suponía contar directamente con sus recursos personales.

Gracias a nuestro trabajo comprobamos que cuando el número de personas que buscan más acceso a otra supera las 25, el rendimiento tanto del colaborador en cuestión como del grupo disminuye. Este hecho también puede prever considerablemente la rotación voluntaria. Al verse sobrecargados de peticiones, los colaboradores bien considerados pueden llegar a la conclusión de que ninguna buena acción está exenta de un lado negativo.

El  gráfico " Más demandados, menos implicados" ilustra este problema. La imagen refleja datos sobre los responsables de unidades de negocio en una muestra de 20 empresas. En el gráfico, las personas que se encuentran en la parte central superior y en la derecha de la gráfica, consideradas las mejores fuentes de información y las más demandadas como colaboradores dentro de sus empresas, tienen las puntuaciones más bajas de compromiso y satisfacción profesional (representadas por el tamaño de los puntos azules). Nuestras investigaciones demuestran que el resultado es que al final, o abandonan la empresa (llevándose consigo sus conocimientos y recursos) o se quedan y contagian su creciente apatía al resto de los compañeros y compañeras.

Las empresas pueden resolver el problema de dos formas: optimizando y reestructurando la forma de colaboración, o premiando aquellas colaboraciones más eficientes.

Redistribuir el trabajo

Cualquier intento de aumentar la eficiencia colaborativa de una empresa debería comenzar con una buena comprensión de la demanda y la oferta de colaboración. Las encuestas al equipo, el seguimiento de las comunicaciones electrónicas y los sistemas internos como la evaluación 360 º y los programas de CRM, así como otras herramientas, junto a un análisis de redes más profundo, pueden aportar datos muy valiosos sobre el volumen, tipo, origen y destino de las solicitudes de colaboración. Por ejemplo, Do.com monitoriza los calendarios y genera informes diarios y semanales sobre el tiempo dedicado a reuniones frente al trabajo individual, tanto para cada trabajador como para los directivos. El objetivo es identificar y supervisar a las personas con más riesgo de sufrir un exceso de colaboración. Una vez hecho, puede actuarse sobre tres aspectos:

1. Fomentar un cambio de actitud.

Enseñe a los colaboradores más activos y con exceso de trabajo, a filtrar y priorizar las peticiones de ayuda, deles permiso para decir que no (o dedicar solo la mitad del tiempo solicitado), y anímeles a proponer a otra persona cuando, para la colaboración, no sea indispensable su aportación. La última versión del software de colaboración para equipos Basecamp ofrece ahora una nueva opción, "posponer", que permite a los trabajadores fijar límites más efectivos a las peticiones recibidas. También merece la pena sugerir que, si una persona ofrece sus recursos personales, lo haga en actividades que supongan un valor añadido y le motiven en vez de agotarle. Al estudiar a los trabajadores de una empresa de tecnología de la lista Fortune 500, descubrimos que el 60 % de ellos quería dedicar menos tiempo a responder a las peticiones improvisadas de colaboración, el 40 % quería dedicar más tiempo formando y tutorando a otras personas. Una vez que su colaboración se redirigió hacia ese camino, trabajadores y trabajadoras presentaron una menor predisposición al estrés y a la falta de implicación.

Para frenar la avalancha de peticiones de colaboración, quienes la buscan también deben cambiar su comportamiento. Restablecer las normas sobre cuándo y cómo pedir apoyo por correo electrónico o sobre cómo convocar una reunión puede liberar una gran cantidad de tiempo. Con el objetivo de dar un paso en esta dirección, los directivos de Dropbox eliminaron todas las reuniones recurrentes durante dos semanas. Eso obligó a los trabajadores a reevaluar la pertinencia de esos encuentros. Una vez terminado ese período, los trabajadores estuvieron mucho más atentos de no saturar sus calendarios y asegurarse de que cada reunión tuviese un líder y agenda designados. En un trabajo de la Universidad de Stanford (EEUU), Rebecca Hinds y Bob Sutton comprobaron que aunque la empresa triplicó el número de trabajadores en su sede central, durante los dos años siguientes, sus reuniones fueron más cortas y productivas.

Por otro lado, las agotadoras solicitudes de revision y aprobación también pueden reducirse incluso dentro de muchas culturas empresariales más reacias al riesgo, si se anima a las personas a ser valientes y a tomar decisiones por sí solas en lugar de necesitar confirmarlas siempre con sus responsables u otras personas involucradas.

2. Aprovechar la tecnología y el espacio físico para hacer más accesibles y transparentes los recursos informativos y sociales.

Herramientas como Slack y Chatter (desarrollada por Salesforce.com), con sus hilos de conversación abierta sobre diferentes asuntos, y Syndio y VoloMetrix (recién adquirida por Microsoft), ayudan a las personas a evaluar las redes dentro de la empresa y a tomar decisiones informadas sobre el trabajo colaborativo. Replantear la ubicación de mesas y despachos también puede ayudar. Un estudio liderado por la profesora adjunta de la Universidad de Boston (EEUU), Stine Grodal, documentó los efectos negativos de las reuniones de equipo y los correos electrónicos en las colaboraciones productivas. Siempre que sea posible, los directivos deberían colocar, dentro de la oficina, a los trabajadores altamente interdependientes, de forma que se faciliten las colaboraciones breves y espontáneas cara a cara, lo que repercute en un intercambio más eficiente de recursos.

3. Plantear cambios estructurales.

¿Puede delegar la toma de  decisiones, a personas más apropiadas en su red de trabajo? Parece de sentido común, que el personal de apoyo, o los responsables de menor nivel deberían estar autorizados para aprobar pequeños gastos, viajes y algunas actividades de RRHH, pero en muchas empresas no lo están. Piense también si puede crear un colchón que amortigüe las peticiones de colaboración. En muchos hospitales, por ejemplo, se designa un tutor de enfermeras en cada planta o unidad. Esta persona no tiene ninguna responsabilidad de atención al paciente y permanece disponible para contestar a las solicitudes según surgen. El resultado, según la investigación que uno de nosotros (Adam Grant) realizó con David Hofmann y Zhike Lei, es que así existen un menor números de cuellos de botella y unos intercambios más rápidos entre las enfermeras y los expertos correspondientes. Otros tipos de organizaciones también podrían beneficiarse de nombrar lo que se conoce como "utility players" [NdT: término anglosajón que designa a los jugadores capaces de desempeñar varias posiciones distintas dentro de un equipo].Hacerlo podría aligerar la demanda sobre los trabajadores más ocupados y, posiblemente, rotar los roles dentro de un equipo y, reduciendo  la carga de trabajo de estas  personas, liberar los recursos personales disponibles.

Premiar la colaboración eficiente

Normalmente, en una empresa solo detectamos un solapamiento de cerca del 50 %, entre las personas más colaboradoras y aquellas consideradas como los trabajadores de mayor rendimiento. Como ya hemos explicado, muchas de las personas con más voluntad de ayudar presentan un peor rendimiento porque se encuentran superadas por la situación; por eso, la persona responsable, debería intentar redistribuir el trabajo. También encontramos que aproximadamente el 20 % de las "estrellas" de la empresa no ayudan; logran sus cifras (y se les reconoce por ello), pero no colaboran con el éxito de sus compañeros. En estos casos, como escribió una vez el antiguo director de formación de Goldman Sachs Steve Kerr, los líderes esperan A (la colaboración) pero premian B (los logros individuales). Necesitan aprender a identificar y premiar a la gente que logre hacer ambas cosas.

Por qué las mujeres soportan una carga mayor

La gran mayoría del trabajo colaborativo suele recaer en las mujeres. El estereotipo dice que, las mujeres son más compartidoras y preocupadas. En consecuencia, las personas esperan de ellas que ayuden a las personas con mucho trabajo, actúen de mentoras y tutoras para compañeros de menor rango, se encarguen de las nuevas contrataciones y se sumen a reuniones opcionales. El resultado, como demuestran los hechos, es que las mujeres sufren un mayor agotamiento emocional que los hombres.

Una solución a tener en cuenta para este problema es animar a las mujeres a invertir en diferentes tipos de recursos colaborativos. En una encuesta de 2013 del Huffington Post, hombres y mujeres estadounidenses calcularon con qué frecuencia apoyan a otras personas en su trabajo y de qué forma. Los hombres tenían un 36 % más de probabilidades de compartir conocimientos y experiencia, un recurso informativo. Por otro lado, las mujeres tenían un 66 % más de posibilidad de ayudar a otras personas, algo que normalmente exige más tiempo y energía. Si las mujeres colaboran de forma que se necesiten menos sus recursos personales, pueden protegerse mejor de la sobrecarga colaborativa.

Los puestos de mando también deben asegurarse de atribuir el mismo mérito a los hombres y a las mujeres por su ayuda. En un experimento dirigido por la psicóloga de la Universidad de Nueva York (NYU) Madeline Heilman, un hombre que se quedó en el trabajo hasta tarde para ayudar a sus compañeros obtuvo unas calificaciones un 14 % más altas que una mujer que hizo lo mismo. Cuando ninguno de los dos ayudó, la mujer fue calificada un 12 % más bajo que el hombre. Si se mejoran los sistemas para medir, reconocer y premiar la colaboración, los líderes empresariales pueden enfocar la atención hacia el valor añadido que genera, en vez de hacía el género del trabajador.

Piense en los equipos profesionales de baloncesto, hockey y fútbol. No sólo se miden los goles marcados, también se estudian las asistencias. Las organizaciones deberían hacer lo mismo gracias al uso de herramientas como: el análisis de redes, los programas de reconocimiento de iguales y los indicadores de rendimiento de valor añadido. Ayudamos a una empresa del sector biológico a utilizar esas herramientas para evaluar a su plantilla durante una compra multimillonaria. Como el acuerdo incluía la consolidación y fusión de las sedes por todo el mundo y la reubicación de muchos trabajadores, a la dirección de la empresa le preocupaba perder el talento. Una conocida consultora había recomendado dar unos bonus para retener a los líderes. Sin embargo, esta medida no tenía en cuenta a los trabajadores verdaderamente influyentes de la empresa que había sido adquirida, pero que carecían de autoridad formal. El análisis de redes permitió a la empresa identificar esas personas y distribuir los bonus de forma más justa.

Compartir de manera eficaz recursos informativos, sociales y personales también debería ser un prerrequisito para las evaluaciones positivas, los ascensos y las subidas salariales. En un banco de inversión, la revisión anual del desempeño de los trabajadores incluye las evaluaciones de los compañeros, y solo las de las personas consideradas colaboradoras destacadas (es decir, capaces de realizar ventas cruzadas y añadir un valor de cliente único a las transacciones) son consideradas para los mejores ascensos, bonus y planes de retención. Corning, un fabricante de vidrio y cerámica, utiliza métricas similares para decidir cuáles de sus científicos e ingenieros son nombrados como miembros, un gran reconocimiento que garantiza un puesto y un laboratorio de por vida. Un criterio es ser el autor o autora principal de una patente que genere al menos 100 millones de dólares (unos 94 millones de euros) en ingresos. Otro es si el candidato ha trabajado como autor secundario en las patentes de sus compañeros. Corning ofrece estatus y poder a las personas que logran equilibrar los éxitos personales y las aportaciones colectivas. (Fuente: Adam Grant. Uno de los autores del artículo, ha realizado trabajos de consultoría para Corning).

La colaboración es, de hecho, la respuesta a muchos de los retos empresariales más apremiantes de hoy en día. Pero más, no siempre es mejor. Los líderes de las empresas necesitan aprender a reconocer, promover y distribuir de manera eficaz su tipo de colaboración. Si no lo hacen, sus mejores talentos cargarán con todo el peso de una demanda excesiva de colaboración, para una oferta limitada. Es más, creemos que puede ser el momento de que las empresas y otro tipo de organizaciones contraten directores de colaboración. Al crear un puesto de responsabilidad dedicado a la colaboración, una empresa puede enviar una señal clara sobre la importancia de gestionar el trabajo en equipo con más cuidado y facilitar los recursos necesarios para hacerlo de manera eficiente. Esto podría reducir las probabilidades de que el total se convierta en menos que la suma de sus partes.

Una versión de este artículo apareció en la edición impresa de enero-febrero de 2016 (páginas 74-79) de Harvard Business Review.

 

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