MARION BARRAUD PARA HBR

La empatía –la capacidad de detectar y entender las emociones, las necesidades y los pensamientos de los demás– es una de las competencias centrales de la llamada inteligencia emocional y una aptitud crítica del liderazgo. Es lo que nos permite influir, inspirar y ayudar a otras personas para que logren sus sueños y metas. La empatía nos permite conectar con los demás de una forma real y significativa, lo que a su vez nos hace más felices –y eficaces– en el trabajo.

Mucha gente cree de forma errónea que la empatía, al igual que otras competencias de la inteligencia emocional, es algo con lo que simplemente se nace o no se nace. Sin embargo, no es tan sencillo.

La realidad es que todos tenemos la capacidad de empatizar. Los estudios del neurólogo Vilayanur S. Ramachandran nos han ayudado a entender que tenemos estructuras físicas dentro del cerebro –conocidas como neuronas espejo o neuronas cubelli– que nos ayudan a comprender las experiencias y sentimientos de otras personas. Cuando uno llega tarde a una reunión en la que se mantiene un debate acalorado y se le ponen los pelos de punta, la explicación no es solo que haya interpretado el lenguaje corporal de la sala para identificar que se produce una discusión. Son las neuronas espejo las que realmente reflejan los sentimientos de las personas presentes. Ante una situación así, usted empezará a sentirse como el resto sin importar que acabe de unirse a la reunión y no haya participado en la discusión.

Todos sabemos, no obstante, que algunas personas captan bien estas señalas y otras no se enteran de nada. Malinterpretan las situaciones y terminan por dañar los sentimientos de otros sin darse cuenta ni disculparse. ¿Son una causa perdida? O, como me preguntan a menudo, ¿se puede desarrollar la empatía? ¿Se puede trabajar en ella? Mi respuesta es un rotundo . Piense en el caso del líder de una gran empresa de medios de comunicación y al que llamaré Miguel.

Me llamó –de la nada y sin avisar– y me dijo que necesitaba mi ayuda para mejorar su inteligencia emocional. Miguel había sido un consultor de gestión empresarial destacado que después se unió a la empresa de uno de sus clientes anteriores. Se le consideraba una persona superinteligente capaz de averiguar cómo encontrar los beneficios y deshacerse de los obstáculos y problemas. En consecuencia, la empresa le asignó un puesto de responsabilidad dentro de una de las divisiones en apuros. Miguel se convirtió rápidamente en el niño bonito de la empresa a medida que los resultados económicos se disparaban. La cúpula estaba encantada con él y tan solo un año después lo trasladó a otra unidad de negocio en la que obró su misma magia. Siete años después y tras cuatro cambios de responsabilidad, un alto directivo empezó a investigar: algo no cuadraba en las unidades que Miguel había rescatado.

Para empezar, el hechizo financiero de Miguel era bastante efímero. Todos los grandes resultados que había logrado en cada división se desvanecían uno año más o menos después de su salida hacia otro puesto. Al profundizar más en la situación, muchas de las divisiones que él había liderado se encontraban de hecho peor que antes de su paso. Los buenos trabajadores habían dimitido y los equipos no funcionaban. La cultura en cada una de ellas se había vuelto tóxica. ¿Por qué? Miguel había antepuesto los resultados económicos a las relaciones personales una y otra vez. La gente se sentía despreciada; estaba molesta. La plantilla había perdido cualquier nivel de compromiso y sentía rabia con la empresa por haber permitido que Miguel los tratara como lo hizo.

Antes de que todo lo anterior saliera a la luz, el nombre de Miguel resonaba con fuerza entre los potenciales sucesores del CEO. Una vez se conoció la realidad, le dijeron: "O arreglas esto o te vas". Entonces, me llamó.

Miguel se dio cuenta de lo que había hecho, de que había antepuesto los resultados a las relaciones siempre. De hecho, cuando le pregunté "¿Te importa la gente?", me contestó con sinceridad: "No, realmente no. Me importan los resultados". Estaba claro –para mí y para el propio Miguel– que la empatía, entre otras aptitudes de la inteligencia emocional, no era su fuerte. Le habían encargado que mejorara y él quería intentarlo.

Creamos por tanto un programa práctico para el desarrollo de aptitudes emocionales. Le enseñé a interpretar y comprender a las personas. Observé su comportamiento en las reuniones, le comentaba mis impresiones. Le indicaba cuando se sobreponía sobre otras personas, cuando las pisaba, y, por el contrario, cuando lograba ponerlas en valor. Durante varios meses, logró unos avances mínimos. Hacía lo que le había mandado el equipo directivo y poco más. Sinceramente, sentía que debía renunciar como su coach. A ese ritmo y con el poco interés y esfuerzo que mostraba, Miguel no iba a mejorar realmente su capacidad de empatía. Entonces, pasó algo que lo cambió todo.

Sin empatía ni para la familia

Un sábado especialmente ajetreado, Miguel estaba trabajando, otra vez, en lugar de pasar tiempo con sus hijos tal y como había prometido hacer. Poco después, la tierra se abrió. Los hijos de Miguel estaban hartos de verse relegados a un segundo plano y tenían suficiente edad para decírselo. Fue desagradable, cuanto menos. Miguel, en respuesta, hizo lo que siempre hacía: les prometió una tarde divertida en el centro y después se encerró en su despacho para terminar el trabajo. Las cosas se tranquilizaron. Esa tarde se divirtieron juntos y Miguel apartó el incidente de su mente.

Pero el asunto no se había terminado. Después de acostar a los niños, la mujer de Miguel intentó explicarle lo que él le estaba haciendo a la familia. Intentó lograr que viera lo hartos que estaban los niños de ser su última prioridad, lo cansada que estaba ella de lidiar con el sentimiento de abandono de los niños. Ese mismo día más tarde, tras horas de Miguel en defensa de su trabajo ("¿Cómo crees que sobrevive esta familia? ¡Tengo que trabajar!"), su mujer se volvió hacia él y le dijo: "Ya no puedo más. No te importo. Los niños no te importan. Estás destrozando esta familia".

Miguel estaba atónito. ¿Perder a su familia? ¿Cómo podría ser? ¡No!

Entonces un recuerdo le golpeó como un rayo. El alto directivo que descubrió su problema en la empresa le había dicho exactamente lo mismo que su esposa: "Estás destrozando tus equipos". Desde luego, fue una llamada de atención.

La escuchó. Se dio cuenta de que había perdido de vista lo que más le importaba: su sueño de un futuro lleno de cordialidad, amor, seguridad económica y felicidad. Miguel descubrió entonces que para conservar su sueño necesitaba trabajar la empatía para con sus seres queridos y compañeros. Sabía que le quedaba un largo camino por delante. Pero, por fin, estaba dispuesto a aprender y cambiar.

Primero, Miguel arregló las cosas con su familia. También tuvo que volver reaprender a vivir en el presente –psicológicamente– con su mujer e hijos y recordarse constantemente que eran, son y siempre serán su máxima prioridad. Al percatarse de que tenía mucho tiempo perdido que recuperar, dedicó varias semanas a simplemente observar lo que sucedía en casa: ¿De qué se reían sus hijos? ¿Qué provocaba peleas? ¿Qué le gustaba ver en la televisión a su mujer? ¿Con qué amigos del trabajo hablaba por ocio durante las noches? Observar a los demás es un componente crítico de la empatía. Miguel se enseñó a sí mismo a preguntar más y suponer menos; empezó a empatizar realmente con su mujer y sus hijos, a verlos, por primera vez en años.

Miguel se dio cuenta de que lo que había hecho en casa era exactamente lo que necesitaba hacer en el trabajo: comprobar con los demás si entendían lo que él decía, expresar su gratitud al equipo, y bajar el ritmo en las reuniones para que todo el mundo le siguiera. Miguel aprendió a entender lo que pasa en las mentes y corazones de las personas, a interpretar mejor el lenguaje corporal. Descubrió que sus compañeros sí que le importaban, que le gustaba trabajar con ellos. Miguel se familiarizó pronto con las necesidades de otras personas y quienes trabajaban con él también empezaron a verle como alguien más cálido, abierto e incluso divertido.

Mejorar la empatía

Trabajar la empatía requiere autoconsciencia, autogestión, paciencia, aguante y mucha, mucha práctica pero se puede aprender con tiempo y dedicación. Empieza por tener un sueño; una visión de futuro que signifique lo suficiente para usted como para hacer el duro trabajo necesario para cambiar viejos hábitos. Se necesita aceptar lo importante que resulta la empatía en el trabajo; y tal vez, como sucedió en el caso de Miguel, el descubrimiento de los daños provocados por la falta de ella.

Aquí detallo unas cosas sencillas que puede empezar a hacer:

1. Observar, escuchar y preguntar. Preste atención al lenguaje corporal de las personas en lugar de obsesionarse con lo que dirá a continuación. Esto puede resultar más difícil de hacer que de decir, porque tendrá que abandonar la noción de que usted sabe lo que es mejor, de que tiene la respuesta correcta. También tiene que dejar de suponer que sabe lo que piensa y siente la gente. Lo más seguro es que no sea así. Y aunque tenga razón, o al menos en parte, siempre hay más que aprender si uno se calla y muestra curiosidad.

2. Evitar las distracciones e intentar vivir en el presente cuando se está con otras personas. Esto también resulta difícil por la sencilla razón de que nuestras organizaciones están repletas, hasta llegar a desquiciar, de distracciones. Siempre existe una fecha límite, una crisis que abordar y un problema que resolver. Todo esto nos abstrae del presente y nos coloca en una mentalidad de "el cielo se cae". Cuando esta mentalidad nos apresa, nuestros cuerpos y mentes se posicionan para o luchar o huir; justo lo opuesto a lo que necesitamos para construir buenas relaciones. Es muy, muy difícil salir de esa mentalidad. La única forma que yo conozco es a través de prácticas del mindfulness o consciencia plena como la respiración profunda y la meditación.  

3. Terminar con la multitarea. La multitarea realmente implica hacer más de una cosa con menos porcentaje del cerebro involucrado. Puede resultar útil cuando uno anda y masca chicle a la vez, pero no cuando se trata de tareas complejas o el trato con otras personas. Si escribe un correo electrónico para una persona a la vez que habla con otra, ninguna de las dos llegará a conocer la mejor versión de usted.

Si pone en práctica las claves anteriores estará preparado para aprender y poner en práctica los conocimientos más importantes y necesarios para mostrar y mejorar su empatía: pregunta al resto cómo le ven en lugar de dar por hecho que ya lo saben, hablar e interesarse sobre cómo se sienten otras personas en vez de minusvalorar sus emociones, mostrar a los demás que les importa cómo están y se sienten. Las personas quieren sentirse queridas y valoradas en su trabajo. Si usted no lo hace, tampoco tiene éxito como líder.