Las empresas privadas y las agencias gubernamentales suelen cometer el error de ver la innovación como un conjunto de actividades sin restricciones ni disciplina. Sin embargo, para que la innovación contribuya al avance de las empresas y los órganos públicos debe diseñarse como un proceso, desde el principio hasta su implementación.

Cuando las organizaciones carecen de un proceso de innovación formal, las aprobaciones de proyectos tienden a basarse en quién hace la mejor demostración, presenta las mejores diapositivas y presiona con más dureza. Quienes proponen una idea o tecnología nueva no tienen ninguna obligación de hablar con los clientes, construir productos mínimos viables, demostrar sus hipótesis y comprender los obstáculos para escalar una idea. Además, cuentan con personas inteligentes y bienintencionadas que se sientan en una comisión para decidir qué ideas merece la pena seguir.

En su lugar, lo que las organizaciones necesitan es un canal de innovación autorregulado y basado en evidencias comprobadas. En vez de tener un comité de investigación experto, las empresas necesitan un proceso que funcione con rapidez y urgencia; que ayude a los innovadores y otros interesados directos a controlar y priorizar los problemas, las ideas y las tecnologías.

Este proceso de priorización debe comenzar antes de que una nueva idea nueva llegue a la fase de ingeniería. De esta manera, las innovaciones que sí alcanzan ese proceso ya tendrán pruebas sustanciales (sobre las necesidades validadas de los clientes, los procesos, la seguridad jurídica y la integración con otras tecnologías y servicios). Y, lo que es más importante, se habrán probado productos y prototipos que sean mínimamente factibles.

Un proceso canónico de lean innovation dentro de una empresa o agencia gubernamental sería algo como esto:

1. Buscar la innovación: Durante un período de varios días, un grupo de personas genera una lista de problemas, ideas y tecnologías en las que valga la pena invertir.

2. Curar (filtrar y seleccionar): Durante unos pocos días o incluso una semana, los innovadores salen de sus propias oficinas y hablan con colegas y clientes. Como jefe de la Fuerza de Equipamiento Rápido del Ejército de los Estados Unidos, uno de nosotros construyó un proceso de curación para ayudar a que las soluciones tecnológicas se implantaran con más rapidez. El proceso incluía una encuesta interna y otra externa, cuyo objetivo era encontrar otros lugares en los que pudiera existir el mismo problema aunque ligeramente diferente, identificar proyectos internos relacionados ya existentes y encontrar soluciones comerciales disponibles para los problemas. También trató de identificar cuestiones jurídicas, de seguridad y de apoyo.

Este proceso también ayudó a identificar quiénes serían los clientes de las posibles soluciones, quiénes serían las partes interesadas internas e, incluso, qué aspecto podrían tener los primeros productos mínimos viables.

Esta fase también incluye la creación de un (o varios) producto mínimo viable. De este modo, algunas de las ideas se abandonan cuando el equipo reconoce que pueden ser técnica, financiera o legalmente inviables. También cuando se descubre que otros grupos ya han desarrollado un producto similar.

3. Priorizar: Tras filtrar y refinar una lista con ideas de innovación, llega el momento de priorizarlas. Una de las formas más rápidas de ordenar ideas innovadoras es utilizar el modelo de los tres horizontes de McKinsey. Las ideas del horizonte 1 proporcionan innovación continua al modelo de negocio y capacidades centrales de la empresa. Las ideas del horizonte 2 extienden el modelo de negocio y las competencias principales de una empresa a nuevos clientes, mercados y objetivos. El horizonte 3 es la creación de nuevas habilidades para aprovechar y reaccionar tanto a las oportunidades como a los riesgos de la disrupción. Nosotros añadiríamos una nueva categoría: el horizonte 0, el cementerio de ideas que no son viables ni factibles.

Una vez que los proyectos han sido clasificados, el equipo los prioriza a patir de preguntas como "¿merece la pena que este proyecto se prolongue unos meses más a tiempo completo?". Esta priorización no la realiza un comité de directivos, la hacen los propios equipos de innovación.

4. Explorar soluciones; contrastar hipótesis: Las ideas que pasan por el filtro de la priorización entran en un proceso de incubación como I-Corps, el sistema adoptado por todas las agencias federales de investigación del gobierno de EE.UU. para convertir las ideas en productos. Más de 1.000 equipos de los mejores científicos de nuestro país han pasado por este programa que se imparte en más de 50 universidades. Algunas partes de la comunidad en torno al Departamento de Defensa e Inteligencia de Estados Unidos también han adoptado este modelo en su iniciativa de Hacking for Defense.

Este proceso, que dura de seis a diez semanas, aporta las pruebas necesarias para tomar decisiones justificables basadas en datos. Por cada idea elegida, el equipo de innovación completa un canvas o lienzo de modelo de negocio (si es para el gobierno, un modelo de misión). Todo en ese lienzo es una hipótesis; y el modelo de I-Corps está diseñado para poner a prueba cada uno de los elementos. Esto no solo incluye lo obvio (¿existe un producto/mercado o solución/misión adecuada?), sino también otras "trampas" que los innovadores siempre parecen olvidar. Este planteamiento permite que el equipo no solo hable con los clientes potenciales, sino también con los reguladores y las personas responsables de los aspectos legales, políticos, financieros y de soporte. Este modelo también obliga a los equipos a pensar en la compatibilidad, la escalabilidad y la implementación mucho antes de llegar a la fase de ingeniería. Añade otro hito importante para el equipo: demostrar de forma convincente que un proyecto concreto merece convertirse en una nueva competencia general y ser desarrollado. Otra posibilidad es que sea el equipo el que decida qué debe desarrollarse y qué debe descartarse.

5. Incubar: Una vez comprobadas las hipótesis, muchos proyectos necesitarán un período de incubación para que los equipos que los defienden puedan recoger datos adicionales sobre la aplicación, mejorar el producto mínimo viable y se acostumbren a trabajar juntos. El periodo de incubación requiere una buena supervisión del liderazgo del horizonte 1 a fin de asegurar que el proyecto en ciernes no muera por desnutrición (por una falta de recursos) o se convierta en un huérfano (sin padres que lo guíen).

6. Integrar y refactorizar: En este punto, si la innovación se encuentra en en horizonte 1 o 2, es el momento de integrarla en la organización existente. Las innovaciones de horizonte 3 tienen más posibilidades de asentarse como entidades independientes o, en todo caso, divisiones de una empresa más grande. Intentar integrar nuevos proyectos de innovación sin presupuesto ni planificación en una organización en la que todo tiene su presupuesto asignado se convierte en caos y frustración. Además, los proyectos de innovación siempre suponen una deuda tanto técnica como organizativa.

La deuda técnica es software y hardware construido para validar las hipótesis y encontrar clientes tempranos. Este desarrollo rápido y burdo puede llegar a ser difícil de manejar, de mantener e imposible de escalar. La deuda organizacional es toda la gente involucrada y los compromisos culturales hechos para el "tan solo hazlo" de las primeras etapas de un proyecto de innovación. La respuesta es refactorizar, un término de ingeniería informática que describe el proceso de reestructurar un código fuente y hacerlo más estable. En el proceso de refactorización, el equipo de ingeniería ayuda a arreglar la deuda técnica entrando en el código existente y reestructurándolo para que sea estable y comprensible. Arreglar la deuda organizacional significa "refactorizar" al equipo: el equipo de innovación que construyó el prototipo puede que no sea el adecuado para escalarlo, y es más valioso comenzar la próxima iniciativa de innovación.

Esta etapa de refactorización requiere que la ingeniería construya un equipo de refactorización pequeño centrado en llevar los primeros prototipos validados a la producción. Además, para resolver el problema la improvisación y la falta de presupuesto para innovar, este grupo cuenta con un presupuesto anual propio.

A estas alturas, la mayoría de las organizaciones asumen que se enfrentan a la amenaza de algún tipo de disrupción. Algunas empresas han empezado a darse cuenta incluso de que, debido a que la ventaja tecnológica se reduce cada año, quedarse quieto significa quedarse atrás. De ahí el interés por la innovación, con laboratorios de innovación de última generación y máquinas de café de lujo. Pero si se hace bien, la innovación requiere un proceso riguroso. Generar ideas es el primer paso, pero lo más difícil es priorizar, categorizar, recopilar datos, probar y refactorizar.