Cuando se trata de innovación, las empresas tienen un sesgo considerable frente a lo nuevo: la idea de crear un nuevo producto rompedor, la perspectiva de aumentar la cuota de mercado con nuevas ofertas y el deseo de triunfar con una tecnología radicalmente nueva frente a una empresa consolidada pero lenta (un atractivo intrínseco para las empresas que desean crecer). Por si fuera poco, los productos heredados (con versiones antiguas) parecen partir de una desventaja natural. A los líderes empresariales y los responsables de producto les preocupa que estos productos principales, que han estado en el mercado durante tantos años, ya no puedan ofrecer mucho más. ¿Cómo podrían funcionar lo suficientemente bien en el mercado como para lograr los objetivos de la empresa?

¿Debería escuchar los cantos de sirena e intentar ir más allá del negocio principal? ¿Debería probar nuevas tecnologías capaces de disrumpir la oferta de productos actual? ¿Debería buscar nuevos mercados "de océano azul" que le permitan redistribuir esos mismos productos de forma más emocionante?

Mi consejo es resistir la tentación. Demasiado a menudo, la preocupación por encontrar o crear nuevos productos brillantes puede hacer perder de vista una oportunidad más rentable y de menor riesgo: revivir un producto existente gracias a un proceso de innovación en torno a él.

Un buen ejemplo es Gatorade en 2008.

Cuando Sarah Robb O'Hagan aceptó hacerse cargo de Gatorade en 2008, pensó que asumía el liderazgo de una marca emblemática que había crecido y ahora se encontraba estancada. Pero lo que se encontró fue algo peor: un producto en caída libre. Gatorade, una compañía que inventó la categoría de bebidas deportivas en los años sesenta, y hoy una división de PepsiCo, se enfrenta a una competencia cada vez mayor, sobre todo por la bebida de bajo coste Powerade, dirigida al mismo público que Gatorade y producidad por Coca-Cola. Mientras Gatorade había sufrido una caída del 10 % de las ventas, las de Powerade habían subido un 13 %.

Gatorade, en consecuencia, había intentado mantener el crecimiento de la marca a través de la creación de nuevos sabores y nuevas formas de llegar al consumidor. La compañía aprovechó las redes de distribución de PepsiCo y sacó al mercado una amplia gama de nuevos sabores y versiones bajas en calorías de la bebida. Sin embargo, las nuevas variantes del producto pronto alcanzaron el punto de los rendimientos decrecientes. Gatorade llegó al límite en 2007.

Gatorade contra Powerade

¿Cuáles eran entonces las opciones del equipo de Gatorade? Las nuevas versiones, los nuevos sabores y los nuevos canales de distribución no ofrecían realmente muchas esperanzas de crecer. Una innovacion realmente disruptiva tampoco era, al menos en el corto plazo, una opción. El laboratorio de I+D de la compañía había inventado un nuevo ingrediente que ayudaba a los atletas a procesar el oxígeno con mayor efectividad. No obstante, el descubrimiento también tenía algunos problemas: era difícil de conseguir, cambió el color de la bebida a un amarillo muy tóxico y, según Sarah, "necesitabas beber aproximadamente un barril para conseguir cualquier efecto sobre el rendimiento". Reinventar el futuro de la hidratación para atletas era teóricamente posible, pero no era algo que fuera a suceder rápidamente.

Para encontrar una solución, Sarah y su equipo volvieron a fijarse en el cliente principal de Gatorade: el atleta profesional. El equipo descubrió que los deportistas hacían mucho más que hidratarse durante las competiciones y entrenamientos. Primero se atiborraban de carbohidratos (Usain Bolt, por ejemplo, comía Skittles) y después tomaban batidos de proteínas para recuperarse. Sarah y sus colaboradores vieron entonces la oportunidad de expandir Gatorade más allá del nicho concreto de la hidratación deportiva: crearon la familia de productos G-Series. El grupo de productos G-Series incluía tres productos complementarios para ayudar a los atletas: chicles energéticos y bebidas de carbohidratos para "Preparar" antes de una competición; la bebida de hidratante, marca de la casa y centro del catálogo, para ayudar al cliente a "Actuar" o cumplir; y batidos de proteínas y barras para "Recuperar" después de la actividad. El equipo amplió los productos disponibles en torno a la bebida deportiva mientras reducía las variedades disponibles de la bebida base.

El crecimiento de la marca se reanudó casi de inmediato. A pesar de tener menos sabores y mantener los precios, las ventas de la bebida aumentaron de forma drástica. Del mínimo de 2009 con menos de 4,5 mil millones de dólares (unos 3,75 mil millones de euros), Gatorade pasó, en 2015, a vender 5,6 mil millones de dólares (4,67 mil millones de euros) y hacerse con el 78 % del mercado de los Estados Unidos. El crecimiento de Powerade, por el contrario, se detuvo: en 2015 tuvo ventas por 1,3 mil millones de dólares (1,08 mil millones de euros), cerca del 19 % del mercado de los EE.UU.

Lo que hizo Robb O'Hagan fue aplicar lo que llamamos la "tercera vía" para innovar. Ni la mejora incremental de los productos actuales, ni el replanteamiento radical del negocio; la tercera vía se centra en innovar alrededor del producto existente para aumentar el valor del mismo. La nueva dirigente de la empresa le dio la vuelta. No cambió el producto por completo, sino que lo complementó con barritas deportivas, chicles energéticos y batidos de proteínas. Lo que hizo su equipo no fue expandir o revisar el producto actual. Al contrario, el equipo redujo el alcance y el número de versiones de este. Tampoco propuso un replanteamiento total del producto. La tercera vía es un enfoque diferente de la innovación.

¿Por qué es diferente? En primer lugar, no es un enfoque de "hoja en blanco". La tercera vía se centra en la innovación en torno a un producto existente para un segmento de clientes existentes de forma que el producto se vuelva más atractivo y de mayor valor que antes. En segundo lugar, no es solo una forma para diversificar los clientes; no es una la búsqueda de productos aleatorios para atraer el mismo grupo de clientes. La tercera vía, en cambio, se centra en el desarrollo de una serie de innovaciones diversas en torno a una única promesa de negocio; en el caso de Gatorade: ayudar a los atletas profesionales a mejorar en las competiciones. Por último, esta familia de innovaciones diferentes no actúa como un "ecosistema", no es un conjunto descoordinado de entidades competidoras y colaboradoras en una sola industria. Más bien, son diferentes innovaciones gestionadas de manera centralizada y controladas con esmero para satisfacer una promesa de negocio única.

La tercera vía de la innovación

Esta forma de actuar no es fácil ni rápida de implementar. Sin embargo, si se hace bien, puede ser una estrategia increíblemente poderosa. Compañías tan diversas como Gatorade, LEGO, Novo Nordisk y Victoria's Secret han utilizado este planteamiento para mejorar sus productos disponibles.

Con demasiada frecuencia, las compañías suelen escuchar que deben frenar su negocio actual, dejar atrás cualquier prejuicio y disrumpir su forma de pensar. Aunque estamos de acuerdo en que cada empresa debe vigilar a los competidores que podrían alterar las reglas del juego en su mercado principal, también creemos que este tipo de revoluciones son relativamente raras, fáciles de prever y, a menudo, superables a través de asociaciones estratégicas y adquisiciones.

¿Cómo empezar entonces con un enfoque de tercera vía para innovar? Aquí tiene tres pasos sencillos:

  • En primer lugar, vuelva a pensar en sus clientes principales; entienda lo que se interpone en la forma de obtener valor de su producto. Sígales a través de la adquisición, preparación, uso y eliminación de su producto; observe las frustraciones, desafíos y otras barreras a las que se enfrentan.
  • Luego, desafíe a su equipo a innovar en torno a la cadena de valor de su cliente, no en torno a la suya. ¿Qué puede hacer para eliminar obstáculos que impiden a sus clientes obtener valor de alguno de sus productos? Esto supone una oportunidad para el desarrollo de productos complementarios.
  • Finalmente, sea humilde sobre su capacidad para ofrecer esos productos. No importa cómo de grande o cómo de capaz sea su compañía, casi seguro que siempre habrá otra empresa mejor posicionada para ofrecer por lo menos algunos de los productos complementarios que a usted le gustaría comercializar.

Las llamadas a dejar atrás productos viejos y agotados ​​pueden ser sugerentes; forjar un nuevo camino puede ser emocionante. Pero en un entorno de negocios volátil e incierto, también tiene mucho sentido plantearse las posibilidades de crecimiento ocultas en el catálogo actual. Como descubrieron Gatorade y otras empresas, quizá haya un potencial sin explotar en los mercados conocidos.