El magnate americano del chicle William Wrigley Jr. afirmó una vez que los negocios se construyen gracias a personas que disienten y que "cuando dos personas siempre están de acuerdo, una de ellas es innecesaria". De hecho, esto no solo pasa en los negocios, sino también en la política y en el arte. Es más, sobran ejemplos del mundo real en los que las alianzas con más éxito se alimentaro tanto de la tensión creativa y la discordia como de la alineación de ideas.

Miles Davis y John Coltrane revolucionaron el jazz, pero también tuvieron una relación volátil que llevó a Trane a abandonar el grupo en dos ocasiones. Steve Jobs y Steve Wozniak fueron totalmente incompatibles en su estilo y personalidad, pero su capacidad para combinar sus puntos fuertes –Jobs era el vendedor visionario y Wozniak el genio inventor- fue clave para moldear el ADN de Apple. Shaquille O'Neal y Kobe Bryant ganaron tres títulos consecutivos de la NBA juntos, pero también tuvieron una relación amarga y tensa que no podían ocultar al público. Angela Merkel y Nicolas Sarkozy desempeñaron un papel importante en la estabilización de Europa después de la crisis financiera de 2008, pero formaban una extraña pareja en público mientras se burlaban el uno del otro en privado.

De acuerdo con estos famosos estudios de casos, la investigación científica muestra que la creatividad y la innovación se pueden mejorar al reducir la armonía en el equipo. Por ejemplo, un estudio reciente de 100 equipos de desarrollo de productos encontró que dos elementos que rompen comúnmente la armonía del equipo, como son la diversidad y la incertidumbre de la tarea, se asociaron positivamente con el rendimiento creativo. Del mismo modo, una revisión de estudios teóricos y cuantitativos mostró que los equipos suelen ser más creativos cuando tienen menos recursos en lugar de más recursos (por ejemplo, tiempo, dinero y personas). Además, los equipos que son capaces de participar en conflictos de tareas productivas -expresar desacuerdos, negociar entre diferentes puntos de vista y trabajar bajo cierta tensión- tienden a ser más innovadores.

Es por estas razones que las aceleradoras de start-ups como Y Combinator han creado una forma artística de crear presión dentro de un entorno de apoyo. Han establecido una comunidad de apoyo, generado debates abiertos y, en general, han elaborado un entorno en el que la retroalimentación abierta se ha convertido en una norma. Al mismo tiempo, su ilustre historia sirve para galvanizar los más ambiciosos objetivos y las presentaciones y los feedback están basados en la tensión y el conflicto.

Por el contrario, cuando los equipos y las organizaciones disfrutan de demasiada armonía, gravitan hacia la inacción y la complacencia y esto, como indicó Clayton Christensen hace 20 años en The Innovator's Dilemma, generará decadencia y extinción. Desde Kodak hasta Blackberry y Blockbuster, las escuelas de negocios tienen muchas opciones cuando se trata de citar ejemplos de actores dominantes del mercado que fueron desterrados de la cima por su complacencia. El éxito y la felicidad representan una amenaza mayor para las empresas que un grado moderado de insatisfacción. Estar feliz con el status quo es una forma segura de escapar de la creatividad. Cualquier innovación significativa en la historia de la civilización fue producto de mentes insatisfechas: personas que no estaban contentas con el orden actual de las cosas y buscaban interrumpir la armonía existente.

La lección para los líderes es obvia: luchen en armonía, inyecten algo de tensión en sus equipos y organizaciones y acepten una cantidad moderada de conflictos. Estas son tres sugerencias para hacer que suceda:

  • Establezca objetivos ambiciosos pero alcanzables. El rendimiento es una función de la motivación y la motivación se puede aumentar al establecer objetivos ambiciosos, que están en el límite de la capacidad del equipo. Por ejemplo, en un estudio reciente, los participantes en un juego de dos jugadores se desempeñaron mejor cuando quien les desafiaba era un oponente un poco mejor que ellos. Crear tensión entre las habilidades del equipo y las requeridas para llevar a cabo la tarea tendrá efectos motivadores, siempre que la tarea aún sea alcanzable. Esto está alineado con la ley Yerkes-Dodson, que establece que el rendimiento es mejor cuando las tareas son moderadamente difíciles. Las personas no están motivadas por tareas que son demasiado fáciles o inalcanzables.
  • Mantenga el estrés positivo. Aunque no todas las tareas difíciles valen la pena, la mayoría de las cosas que vale la pena hacer son difíciles y es por eso que aspiramos a ellas. Cómo interpretamos nuestras circunstancias es un punto clave (PDF) para convertir el estrés en estrés positivo, generando esperanza y propósito. Una reciente revisión científica sugirió que los jefes pueden ayudar en este proceso al enmarcar los desafíos como oportunidades, mientras mantienen su enfoque en la distancia que aún debe recorrer.
  • Provoque el conflicto y la adversidad. Los buenos gerentes pueden lograr que las personas hablen honestamente y utilicen los desacuerdos para llegar a decisiones más consideradas. A menudo, un proceso explícito puede ayudar. Por ejemplo, muchas unidades militares usan equipos rojos (interpretar al adversario, realizar una evaluación de vulnerabilidad o usar técnicas analíticas para mejorar las estimaciones de inteligencia) para probar y desafiar sus capacidades y destruir ilusiones antes de que sean costosas. Del mismo modo, realizar una autopsia del proyecto para identificar todas las cosas que pueden salir mal incluso antes de que comience puede revelar verdades difíciles mientras aún pueden abordarse.

Aunque estas recomendaciones probablemente reduzcan el nivel de armonía en los equipos, es esencial que los equipos estén preparados para enfrentar el conflicto y la discordia si queremos ver mejoras en el rendimiento creativo. Estas son tres sugerencias para habilitarlo:

  • Asegúrese de que el equipo tiene las características de personalidad correctas. Si bien un mismo modelo no sirve para todos, los equipos con mayores niveles agregados de autoconsciencia y amabilidad estarán mejor equipados para abordar la diversidad y el conflicto. Es más probable que los miembros del equipo se hagan responsables de los acuerdos, intenten suavizar los conflictos y se aseguren de que el enfoque de la tarea no se descarrile por dramas personales.
  • Aumente la seguridad psicológica. La seguridad psicológica crea una atmósfera de participación y confianza que permite a los miembros involucrarse activamente en conductas sociales con cierto riesgo como los desacuerdos y las críticas, así como también respuestas no centradas en una actitud a la defensiva y abiertas a esas conductas de riesgo. En un estudio reciente, se descubrió que la confianza dentro de los grupos es el mejor predictor del conflicto productivo de la tarea, sin crear una relación o conflicto personal.
  • Dele al equipo la oportunidad de establecerse. A veces no hay sustituto para el paso del tiempo. Los equipos que desarrollan una familiaridad suficiente crean conexiones emocionales y precedentes que les permiten trabajar de forma productiva a través de las tensiones. Por ejemplo, un estudio de la NASA descubrió que los equipos con un historial laboral compartido cometían la mitad de errores que los equipos recién formados. La lealtad es una poderosa fuente de resiliencia, como lo han sabido siempre los grupos religiosos, los movimientos y las familias. A falta de una historia compartida, los miembros del equipo con valores similares son más propensos a tolerar la tensión y convertir el conflicto de tareas en un resultado positivo.

Los equipos productivos lo son porque pueden prosperar en circunstancias difíciles y tensas, aprovechando al máximo los desacuerdos y los conflictos y manteniendo intactas las bases de sus relaciones y dinámicas. Los grandes líderes pueden formar equipos que puedan hacer frente a una cantidad moderada de conflicto y tensión y crear las condiciones para que surjan tales conflictos y tensiones.