SASHA MASLOV

La historia de Kenneth Frazier está lejos de ser la del típico CEO. Creció en un barrio problemático en el centro de Filadelfia (EE. UU.). Su educación se centró en una carrera en el campo jurídico. Además, es uno de los pocos CEO afroamericanos en Fortune 500.

No hay duda de que Frazier ha superado las expectativas. Como asesor general en Merck, lideró la defensa contra los litigios sobre Vioxx, el analgésico que fue retirado en el 2004. Desde el 2011 cuando se convirtió en CEO, fue elogiado por estabilizar a Merck, una hazaña que no era nada fácil de realizar en una industria convulsionada por el cambio. Ha restaurado el prestigio del departamento de I+D de la compañía y ha supervisado nuevos lanzamientos prometedores como Keytruda, el medicamento contra el cáncer.

En agosto de 2017 Frazier saltó a la fama nacional después de que una marcha violenta de supremacistas blancos en Charlottesville (EE. UU.) acabará en el asesinato de una activista que protestaba contra la concentración. Cuando el presidente Donald Trump hizo comentarios en los que aparecía como simpatizante de los supremacistas blancos, Frazier no pudo permanecer en silencio y emitió una declaración diciendo que tenía la responsabilidad de "tomar una posición en contra de la intolerancia y el extremismo" y renunció a su puesto como director ejecutivo del Consejo de Fabricación Estadounidense. Inspirado por la postura de Frazier, otros miembros del consejo también renunciaron, esto llevó a Trump a disolver sus principales consejos de asesoría empresarial.

Frazier, de 63 años, se sienta con HBR en la oficina central de Merck en Kenilworth, Nueva Jersey (EE. UU.), ubicada a 45 minutos en automóvil de Manhattan, para hablar sobre el futuro del negocio farmacéutico, los problemas persistentes de las relaciones raciales en el lugar de trabajo y ese momento en el que se enfrentó a Donald Trump. Esta es una versión editada de la entrevista.

HBR: Ha estado al frente de una compañía Fortune 500 durante siete años, pero probablemente recibió la mayor atención de su vida a raíz de su decisión de abandonar el Consejo de Asesoría Comercial del presidente Trump. Si tuviera que hacerlo de nuevo, ¿haría algo diferente?

Frazier: Cuando vi lo que había sucedido en Charlottesville y escuché los comentarios que se habían hecho, sentí una fuerte convicción de que estaría respaldando lo que había sucedido y lo que se había dicho si no hacía algo al respecto. Le pedí a la junta su aprobación porque quería hablar sobre los valores de la empresa y los míos. No esperaba que tuviera el efecto dominó que tuvo. Pero no creo que hiciera algo diferente.

El presidente respondió con un crítico tweet. ¿Eso tuvo algún efecto en usted o en los negocios de Merck?

No creo que haya afectado a Merck, la compañía continúa comprometiéndose con Washington en asuntos clave. Para ser sincero, no ha afectado a la forma en la que realizo mi trabajo cada día. El presidente tiene su punto de vista sobre ese tema. Pero yo también tengo sentimientos e ideas muy claras.

Después de haber pasado por esto, ¿qué consejo daría a otros directores ejecutivos que pudieran estar tentados de unirse a grandes conversaciones sociales o políticas?

No creo que sea apropiado para mí ni para ningún otro CEO entrar en todas las disputas políticas. No estamos aquí para eso. Pero yo no vi esto como un problema político. Es un problema que afecta a nuestros valores fundamentales como país. Aspiramos a ser un conjunto de personas libres, racionales, tolerantes y, ojalá, ilustradas. No todos tenemos el mismo aspecto. Nosotros no venimos de los mismos países, pero compartimos los ideales que hacen que Estados Unidos sea único.

Pensando más ampliamente sobre el papel de las empresas en la sociedad, Milton Friedman dijo una vez que el único propósito de una empresa es generar ganancias para los accionistas. ¿Está en lo correcto?

Si bien la responsabilidad fundamental de los líderes empresariales es crear valor para los accionistas, creo que las empresas también existen para ofrecer valor a la sociedad. Merck ha existido durante 126 años; sus accionistas individuales han cambiado innumerables veces. Nuestro objetivo principal en el mundo es proporcionar vacunas y medicamentos que sean relevantes en la medicina y que marquen una gran diferencia para la humanidad. Los ingresos y el valor para los accionistas que creamos son un proxy imperfecto del valor que creamos para los pacientes y la sociedad.

¿Cómo se equilibran las presiones a corto plazo con las necesidades a largo plazo?

Ciertos grupos, incluidos algunos subconjuntos de inversores, a menudo nos presionan para que nos centremos en el corto plazo. Si tengo que elegir entre maximizar las ganancias a corto plazo o construir una gran compañía a largo plazo, lo tengo muy fácil. Necesito asegurarme de que la empresa funcione de manera sostenible para crear valor a largo plazo para todos sus grupos de interés, incluidos los accionistas.

Es más fácil medir los resultados a corto plazo, especialmente si los define por precio de acción. Entonces, ¿cómo sabe si está haciendo algo bien a largo plazo?

Los ciclos de vida del desarrollo de productos en esta industria son muy largos. Tardamos de 12 a 15 años de media en poder comercializar un nuevo medicamento. Y nuestro modelo financiero se basa en patentes, que tienen una vida útil de 20 años; una vez haya pasado este tiempo perdemos su exclusividad. Si usted no reemplaza los productos que impulsan el valor a corto plazo con los nuevos, no estará en el negocio. Así que mi trabajo es asegurar que nuestras decisiones no solo tengan sentido a corto plazo. De lo contrario, estaríamos tomando prestado el valor del futuro y lo estaríamos llevando al presente, esto sería un error.

Recientemente obtuvo resultados positivos en una prueba de su medicamento Keytruda fabricado contra el cáncer. ¿Qué significa para Merck un informe como ese?

Esto llega al punto de comparar corto frente a largo plazo. Cuando presentamos nuestras ganancias el año pasado, revelamos que elegimos extender ese estudio para examinar la supervivencia general en pacientes con cáncer y la reacción del mercado fue negativa. Nuestras acciones cayeron significativamente porque algunos pensaron que habíamos abierto una ventana para que los competidores nos alcanzaran. Pero sentimos que si necesitábamos más tiempo para probar qué es realmente importante acerca de este medicamento, ¿por qué no hacerlo? Elegimos un punto de vista a largo plazo. Ahora, con los últimos resultados, el mercado está reaccionando positivamente. ¿Cuál es la lección de todo esto? No pierda de vista el premio. Administre a largo plazo, no a lo que Wall Street dice que quiere en corto plazo.

Otro fármaco de Merck –Verubecestat diseñado para el alzheimer– no ha funcionado tan bien en algunos pacientes, por lo menos hasta ahora no lo ha hecho. ¿Cuál ha es la lección de esto?

El negocio de la investigación biomédica se basa en el fracaso, principalmente. Pocos proyectos de los que llevemos a cabo tendrán éxito, pero cada estudio que hacemos aporta una contribución al cuerpo de conocimiento que acerca a la ciencia y la sociedad a una solución. Tengo muchas esperanzas en el estudio que estamos llevando a cabo sobre el alzhéimer. Al mismo tiempo, me doy cuenta de que aproximadamente 400 estudios de este campo no han logrado encontrar un agente que desacelere el proceso de demencia que ocurre en los pacientes con alzhéimer. [Nota del editor: unas pocas semanas después de esta entrevista, Merck finalizó su último ensayo de alzhéimer bajo la recomendación de un jurado independiente que dijo que la prueba no estaba produciendo resultados positivos.]

Si no hacemos un gran avance en la cura del alzhéimer, ¿puede el sistema médico mantenerse al día? ¿Condenarán al programa de seguridad social Medicare de EE. UU. todos los Baby Boomers que envejecen y lo padecen?

La Asociación del Alzhéimer predice que, si no encontramos un agente que modifique la enfermedad, el coste, solo en EE. UU., podría ser de un trillón de dólares (un millón de billones de euros) para el año 2050. Si usted vive hasta los 85 años, la esperanza de vida para la mayoría de nosotros, tiene de un 50% de posibilidades de contraer la enfermedad. Podríamos convertirnos en un país de pacientes con alzhéimer y cuidadores de Alzheimer. Por eso debemos detener el arco de la enfermedad de alzhéimer en la población y, junto con eso, los costes económicos asociados con su cuidado.

¿La investigación de Merck en este campo ofrece alguna razón para ser optimistas?

No quiero dar falsas esperanzas, pero la genética humana y algunos datos iniciales sugieren que Verubecestat puede reducir el desarrollo de un componente clave de las placas características del alzhéimer. No sabemos si estas placas realmente causan la muerte de las neuronas o si son el resultado de otro proceso patológico que crea placas y mata a las neuronas. Tampoco sabemos con qué antelación en el proceso de la enfermedad uno debe intervenir para salvar suficientes neuronas para poder preservar la cognición. Para eso se realizan experimentos.

¿Cuál es el mayor obstáculo para la innovación en el desarrollo de fármacos? ¿La ciencia? ¿Regulaciones?  ¿Los costes de I+D?

Yo diría que el factor principal es nuestra falta de conocimiento sobre el cuerpo humano y la biología humana. La gente habla sobre la importancia de secuenciar el genoma humano y el hecho de que estamos generando más y más conocimientos genéticos. Pero como dice nuestro jefe de investigación, Roger Perlmutter, lo que realmente nos da es una parte de la lista; no nos dice cómo se integran esas partes para hacer funcionar el cuerpo humano. Eso es lo que estamos interrogando a través de múltiples áreas de la enfermedad.

Parece que su negocio evoluciona de la química de la fabricación de medicamentos a nuevas áreas como la genética y la biología computacional.

Sí. Inicialmente Merck se centró en la química y las vacunas. Ahora también estamos en el sector biológico. La genética humana tiene un gran impacto en lo que hacemos; las ciencias computacionales son importantes. Tratamos de ser una modalidad agnóstico. Nuestro trabajo es ir a donde nos lleve la ciencia y utilizar las herramientas que nos ayudarán a hacer y responder las preguntas médicas más importantes.

Los fármacos que produce salvan vidas. Sin embargo, los precios pueden parecer exorbitantes. ¿Cómo determina Merck el precio de un medicamento que salva vidas?

Obviamente no hay una fórmula fácil. Pero la guía de nuestro análisis es: ¿qué valor proporciona este nuevo medicamento a los pacientes y al sistema de atención médica?; ¿cómo deberíamos fijar el precio para obtener la curva de adopción que queremos? De manera implícita esto significa: ¿qué pueden pagar los pacientes y el sistema? Tratamos de equilibrar estas cosas con el objetivo de, en última instancia, proporcionar un buen rendimiento a nuestros accionistas, porque siguen financiando la investigación que producirán los fármacos del futuro. Queremos ponerle precio a nuestros medicamentos tanto para optimizar nuestra capacidad de realizar investigaciones futuras como para brindar a los pacientes un acceso significativo a ellos.

Keytruda cuesta aproximadamente 150.000 dólares (unos 120.000 euros) por el suministro de un año. ¿Por qué ese es el precio correcto?

En primer lugar, estamos hablando de una situación de vida o muerte. Para las personas que sufren y que ya no tienen esperanza podemos marcar la diferencia. También hay que incluir el coste para el sistema si no tratan el cáncer. Los datos muestran que una reducción del 10% en las muertes por cáncer tendría un gran impacto positivo en la sociedad económicamente, muy por encima del coste de Keytruda. Estamos ahorrando dinero a la sociedad en ese sentido. Considere el modelo financiero del negocio farmacéutico: el precio de este exitoso fármaco es pagar por los proyectos que fracasan, que son más del 90%. No podemos tener ganadores si no podemos pagar a los perdedores.

¿Qué le dice a un paciente que no está interesado en su modelo comercial y solo quiere acceder a este medicamento para salvar vidas?

Reconocemos la obligación que tenemos de ayudar a garantizar que las personas que necesitan estos medicamentos tengan un acceso significativo a ellos, por eso hemos suministrado Keytruda a miles de pacientes sin coste alguno. En cuanto al precio, el coste total de los medicamentos que vendemos no regresa a Merck. En promedio el 30% se destina a otros en la cadena de suministro: aseguradores, gobiernos, distribuidores, hospitales. Pero tiene razón, una gran parte de la preocupación pública es sobre el coste para el paciente. Y eso tiene que ver en parte con el diseño de los beneficios del seguro. Un paciente dentro de la red podría pagar aproximadamente el 3% de la factura médica, pero pagaría alrededor del 15% por productos farmacéuticos en copago y coaseguro. Negociamos reembolsos y descuentos sustanciales con los grandes contribuyentes, pero a menudo no se transfieren al paciente. Si tiene que pagar tanto dinero, es normal que los argumentos que he hecho no sean de su agrado.

El valor para el accionista es un proxy imperfecto del valor que creamos para la sociedad.

Hablemos de su trayectoria personal. ¿Los valores que ahora tiene son el resultado de lo que aprendió en su infancia?

El profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Bill George dice que una gran parte del liderazgo se remonta a las experiencias de la vida. Nací en el centro de la ciudad de Filadelfia a mediados de la década de 1950. Mi madre murió cuando yo era pequeño, así que me crie en una familia monoparental con mi padre. Era un padre atento y bondadoso pero poco sentimental. En mi casa la educación era el valor supremo. Si creció en un vecindario como el mío, seguramente se vio obligado a decidir desde el principio lo que usted representaba en la vida, porque había una gran cantidad de presiones por parte de sus compañeros que podían llevarlo por el camino equivocado.

¿Cuál fue su experiencia educativa?

Tuve la suerte de que me llevaron desde mi barrio a las mejores escuelas de Filadelfia. Los ingenieros sociales de la ciudad no se involucraron en la integración escolar, sino en la desegregación, querían unos pocos niños negros en escuelas que, por lo demás, eran completamente blancas. Subir a esos autobuses cada día durante 90 minutos marcó una gran diferencia en mi vida.

¿Fue emocionalmente discordante viajar tan lejos de casa todos los días?

Digamos que la "complexión" del barrio era diferente. Bajaba del autobús y me sentía como un extraño en una tierra desconocida. Pero en áreas como notas de exámenes estandarizados, me beneficié de ir a escuelas donde los estándares académicos eran altos.

Avancemos rápidamente a su mandato en Merck. Eres uno de los pocos CEO afroamericanos.

Tras la renuncia de Ken Chenault en American Express, habrá solo tres en Fortune 500, menos del 1%.

Esto significa que es un modelo a seguir, quiera serlo o no. ¿Qué consejo daría a otras personas que quieran seguir su camino?

Creo que tener mentores es realmente importante. Me he beneficiado de varios mentores a lo largo de mi carrera, desde cuando era abogado hasta cuando estaba en Merck. Tenía muy buenos mentores afroamericanos que entendían a lo qué me estaba enfrentando. Y tenía otros que eran blancos, que podían guiarme en el contexto empresarial.

¿Cómo se puede mejorar la diversidad en los negocios?

Los estudiantes minoritarios a menudo enfrentan una gran diferencia en la igualdad de oportunidades. Haber asistido a las mejores escuelas cerró esa brecha para mí. También existe lo que yo llamo la 'brecha de acceso'. Si es una persona minoritaria o una mujer que se ha introducido en la cultura laboral de un grupo masculino en su mayoría blanco, a menudo es difícil desarrollar relaciones con las personas que puedan impulsar o marcar su carrera.

¿Qué impide que esas relaciones se desarrollen orgánicamente?

Muchas personas se sienten más cómodas con aquellos con los que tienen un parecido y son como ellos. La gente dice que son daltónicos, pero se dan cuenta de sus características extrínsecas. Cuando entro por la puerta, soy un hombre afroamericano. Usted trae eso al lugar de trabajo.

Se graduó de la Escuela de Negocios de Harvard, una de las instituciones más elitistas de Estados Unidos. ¿Está diciendo que incluso con esa credencial, su carrera profesional no es la misma que la de alguien blanco?

Totalmente. Cuando era un abogado joven en un gran bufete de Filadelfia, me tuve que sacar mi "mejor versión" para los socios y clientes que no estaban preparados para entender quién era realmente o de dónde venía. No digo que eso sea justo, pero aprender a entenderme con personas que son diferentes ha sido un factor crítico de éxito en mi vida.

¿Qué significa ser "más simple de interpretar"?

Sin renunciar a ser quien realmente era, tuve que aprender a integrarme socialmente en la empresa. El sector legal es un negocio de relaciones. Las personas tienen éxito en la profesión legal no solo por sus habilidades sino porque tienen relaciones de confianza. Usted no obtiene esas relaciones si las personas no están a gusto con usted. Los trabajadores de las firmas de la banca de inversión que prestan servicios a los gobiernos de las ciudades tienen mucha diversidad. ¿Por qué? Porque los alcaldes son diversos. En el sector privado, no hay mucha diversidad. Los clientes tienden a no ser diversos y no exigen diversidad en las personas que los atienden.

¿Qué ha aprendido desde que se convirtió en CEO? ¿Cuál es la clave para tener éxito en este rol?

En primer lugar, nada de lo que sucedió antes me preparó, ni de lejos, para lo difícil que es este trabajo, que es de veinticuatro horas todos los días de la semana. Hay muchas circunscripciones con demandas conflictivas. Es fundamental saber qué es lo que usted defiende, porque cuando tiene que tomar las decisiones difíciles que solo hace el CEO, necesita tener una idea clara de lo que es correcto o incorrecto para la empresa.

¿En dónde necesita enfocar su tiempo y atención y dónde pueden dirigir otras personas?

Creo que el CEO necesita enfocarse en tres áreas críticas. La primera es establecer la dirección estratégica de la empresa. La segunda es decidir cómo asignar el capital en toda la compañía para producir el mayor valor a largo plazo para la sociedad y los accionistas. La tercera, y de lejos la más importante, es asegurar que las personas correctas estén en los trabajos correctos. Los CEO deben estar dispuestos a renunciar al poder: las decisiones más importantes que se toman dentro de Merck no se hacen en mi oficina.

¿Cuál ha sido su mayor contribución a la estrategia de Merck?

Cuando llegué a este trabajo, algunas compañías farmacéuticas estaban restando recursos de I+D. Merck es una compañía basada en la ciencia, basada en I+D y quería reforzar eso desde el principio. Incluso comenzamos a utilizar recursos que subcontratamos hace 10 años, porque nos dimos cuenta de que son fundamentales para nuestro éxito a largo plazo. Al final del día, la calidad de esta empresa se debe en gran parte a la calidad de la ciencia y de los científicos.

Cuando asumió el control, Merck aún se estaba recuperando de la controversia por la retirada y la demanda de Vioxx. ¿Sintió que la cultura necesitaba cambiar después de eso?

Fui asesor general durante el tiempo de Vioxx. Creo que lo que sucedió realmente no se llegó a entender del todo, pero no necesitamos entrar en eso ahora. Permítame decir que creo que la cultura realmente importa y creo que es lo más difícil de cambiar. Las palancas más importantes que tienen los CEO son colocar a las personas adecuadas en puestos de liderazgo y garantizar que los incentivos dentro de la empresa estén alineados para que las personas trabajen hacia un objetivo común. Los líderes deben ser impulsados ​​por un propósito, no impulsados ​​por la personalidad. Si usted no cree en el valor intrínseco de su empresa o su contribución a la sociedad, si solo se centra en tratar de ganar dinero, no tendrá éxito a largo plazo.

¿Siente usted, como muchos CEO, que su modelo de negocio está cambiando de manera fundamental?

Sí y no. Muchos aspectos del modelo están cambiando. La revolución digital está teniendo un gran impacto en la entrega y la financiación de la atención médica y en cómo interactuamos con los clientes. Fundamentalmente, nuestro modelo sigue intacto, lo que significa que, mientras existan enfermedades sin buenos tratamientos, será necesario realizar el tipo de investigación que hacemos en Merck.

¿De qué manera la tendencia hacia los precios basados ​​en los resultados en la sanidad afecta a Merck?

Creo que es algo bueno. La sociedad solo puede gastar cierta cantidad de dinero en la sanidad, así que debemos gastarlo con prudencia. Es importante que lo gastemos en cosas que realmente crean valor y tienen un impacto. De eso se trata los precios basados en resultados.

Déjeme preguntar sobre otros cambios que se avecinan en el mercado. Uno es la perspectiva de que Amazon se mude al espacio de atención médica. El otro es la fusión Aetna-CVS. ¿Ve esto como una amenaza?

En la pregunta de Amazon, cualquier cosa que haga que el sistema de distribución sea más eficiente para los pacientes es bueno para nosotros. Si Amazon puede ayudar con eso, hay más poder para eso. En cuanto a Aetna y CVS, cuando los grandes contribuyentes se consolidan tienen menos compradores, esto puede tener un tremendo poder para poner los precios. Es probable que esto conduzca a una mayor consolidación en nuestro lado del negocio.

¿Cuáles considera que son sus mayores desafíos en el futuro?

Primero, queremos asegurarnos de que nuestra gente, que es muy buena para operar en el modelo comercial actual, esté preparada para adaptarse al cambio. Lo que más me preocupa es que estamos tan cómodos con lo que sabemos que no haremos los cambios que necesitamos hacer. Mi otra gran preocupación es si estamos contratando a la próxima generación de líderes. La última prueba de un líder es preguntarse, ¿quiénes son las personas que se encargarán del negocio después de usted y si tienen el talento y el compromiso necesarios para tener éxito?

¿Cuáles son sus planes para esa transición?

Tiene que luchar contra la jerarquía, que es uno de los mayores obstáculos para el éxito y la innovación. Es importante que los líderes deleguen el poder a las personas que realmente están en posición de marcar la diferencia. Me encantaría poder convencer a la gente de Merck de que ya saben qué hacer, de que no necesitan buscar respuestas en sus líderes.

¿Cuál le gustaría que fuera su legado final?

Me gustaría que la gente diga que Merck sigue marcando la diferencia en el mundo al aprovechar la ciencia y traducirla en soluciones que realmente importan para la salud humana y animal en todo el mundo. Es así de simple.