Archivo del proyectoApollo / Centro Espacial Johnson de la NASA / Flickr

A día de hoy, la NASA es un gigante muy diferente de la NASA de la década de 1960. Aunque muchos llamarían a esa década la edad de oro de la NASA, sostendríamos que la innovación e influencia de la NASA es aún mayor hoy en día.

Desde el programa Apollo, la NASA se ha enfrentado a recortes de fondos, ha tenido que competir con otras naciones por el liderazgo espacial y ha afrontado una reestructuración radical de su entorno operativo debido al surgimiento del espacio comercial. Todo esto ha forzado a la organización a cambiar sus formas de pensar y operar.

En las últimas décadas, la NASA no solo ha creado tecnologías cruciales para la sociedad, como los sistemas de filtración de agua, búsqueda y rescate por satélite y protección ultravioleta en anteojos, sino que también ha evolucionado su lógica dominante y modelo comercial. La NASA ha pasado de ser un sistema cerrado y jerárquico que desarrollaba sus tecnologías internamente a una organización de red abierta que incluye la innovación abierta, la agilidad y la colaboración.

Esta reinvención demuestra que es posible hacer un cambio organizacional sustancial, incluso en medio de barreras como las regulaciones y la política. Esto ofrece un ejemplo de lo que llamamos "agilidad estratégica" o la capacidad de adaptar de manera efectiva (y continua) la forma en la que opera y compite una empresa. Esto no está impulsado por un solo líder, sino por una multitud de campeones diseminados por la organización que impulsan iniciativas que crean cambios lentamente.

Los desafíos que enfrenta la NASA

Durante el programa Apollo, los fondos de la NASA alcanzaron un máximo del 4,5 % del presupuesto federal (5.250 millones de dólares –alrededor de 4.450 millones de euros) en 1966. Pero poco después del primer alunizaje en 1969, su presupuesto se desplomó. Actualmente se encuentra a menos del 0,5 % del presupuesto federal.

Mientras tanto, las aspiraciones de la misión de la organización se volvieron más audaces. La ley de lanzamiento del espacio comercial de 1984 (y las enmiendas de 1988 y 2004) exigía que las agencias gubernamentales como la NASA apoyaran el desarrollo y el crecimiento del espacio comercial. Esto no solo requirió una forma más colaborativa de operar, sino que también requirió que la agencia diferenciara sus misiones. A medida que las organizaciones espaciales comerciales comenzaron a conducir más actividades de órbita terrestre baja (hasta 2.000 km desde la Tierra), la NASA tuvo que cambiar sus esfuerzos para explorar el espacio profundo, lograr más misiones tripuladas y establecer instalaciones permanentes en la Luna como puerta de entrada para misiones a Marte y más allá.

La aparición del espacio comercial también ha ido de la mano con un ritmo acelerado de desarrollo tecnológico. Esto significa que las tecnologías necesarias para un viaje espacial exitoso, particularmente el viaje espacial que ha hecho el humano más allá de la órbita terrestre baja, no pueden ser desarrolladas por una sola organización. La NASA ha tenido que orientarse más hacia el exterior y hacia la creación de una buena red para desarrollar y adquirir las tecnologías que necesita.

Las naciones en competencia también han estado expandiendo sus esfuerzos de exploración espacial. La industria espacial es ahora una empresa global, multifacética y de múltiples partes interesadas, donde la actividad comercial representa la mayor parte del valor. (Más de las tres cuartas partes de los ingresos de la industria espacial global de 350.000 millones de dólares –cerca de 296.000 millones de euros– están impulsados ​​por productos comerciales, servicios, infraestructura e industrias de soporte). Mantener el liderazgo espacial de la NASA y EE. UU. ha exigido una nueva forma de organizarse y competir.

Adaptarse al cambio

La reinvención de la NASA ha sido una evolución que abarca tres fases, cada una enfocada en lograr diferentes objetivos y caracterizada por estrategias tecnológicas particulares, valores culturales y formas de trabajar con partes externas.

El modelo tradicional (de 1960 a 1990): en sus comienzos, la NASA se desempeñó como contratista principal y cliente exclusivo de las tecnologías espaciales. Este modelo tiene sentido por algunas razones. En primer lugar, las tecnologías específicas que necesitaba la NASA aún no estaban disponibles en el mercado; tenían que ser desarrolladas desde cero por contratistas especializados. En segundo lugar, los episodios de la Guerra Fría y la carrera espacial significaron que la NASA necesitaba tener el control de la tecnología resultante en lugar de la tecnología que los contratistas ponían a disposición en el mercado después del desarrollo. En tercer lugar, el legado militar de la NASA y, en general, los procesos de adquisición de las agencias gubernamentales en ese momento, significaban que la organización operaba mediante la emisión de contratos de coste plus y la posesión de la tecnología resultante.

Piense en el programa Apollo en la década de 1960. La NASA dio especificaciones detalladas a los contratistas (como North American Aviation, que construyó el módulo de comando/servicio de la nave espacial Apollo, y Ford Aerospace, que construyó el control de la misión), definiendo qué se debe hacer y cómo hacerlo. La NASA, financiada exclusivamente por el Gobierno de Estados Unidos, incurrió en los costes totales y se convirtió en la propietaria de la tecnología resultante.

En este modelo, el enfoque relacional era uno de autoridad posicional y jerarquía. La NASA se enfocó en desarrollar y monitorear especificaciones precisas de ingeniería. Los ingenieros de la NASA tenían grandes cantidades de control sobre lo que estaban haciendo los contratistas. La estrategia tecnológica se centró en las inversiones impulsadas por la agencia y el control estricto de las tecnologías desarrolladas internamente. Había una sensación de superioridad tecnológica y excepcionalidad que se desarrolló a partir de los esfuerzos del Gobierno para atraer a los científicos más brillantes.

El modelo de transición (de 1993 a 2006): esta fase comenzó con el proyecto de la Estación Espacial Internacional (ISS, por sus siglas en inglés). En 1993, la Casa Blanca ordenó a la NASA que colaborara con otras naciones en el diseño y la construcción de la Estación Espacial Internacional. Las agencias involucradas fueron la Agencia Espacial Europea (ESA), la Agencia de Exploración Aeroespacial de Japón (JAXA), la Agencia Espacial Canadiense (CSA) y Roscosmos.

El ISS fue un paso necesario en el gran objetivo de lanzar misiones humanas al espacio profundo, como a Marte, una aspiración clave de la NASA durante décadas. Un viaje humano de ida y vuelta a Marte tardaría alrededor de 21 meses en realizarse, dependiendo de una variedad de factores. La NASA necesitaba comprender qué pasaría con el cuerpo humano durante las misiones prolongadas en el espacio y el ISS proporcionaría una forma de reunir este conocimiento al aparcar a los astronautas en la estación espacial durante largos períodos de tiempo. Pero el ISS sería demasiado costoso para que cualquier país lo construyera solo.

Durante esta fase de transición, la NASA aprendió a funcionar dentro de un grupo de socios, en lugar de ser la parte dominante en una relación proveedor-comprador. Esto exigió cambios en los valores culturales, enfoques relacionales y estrategia tecnológica.

Culturalmente, el sentido de superioridad tecnológica desarrollado durante el programa Apollo todavía estaba presente, pero ahora había más actores con sus propias culturas, tecnología y modelos operativos. La NASA tuvo que aprender a colaborar. Además, se desarrolló una mayor conciencia de los costes, a medida que el público y los políticos estadounidenses empezaron a cuestionar la cantidad de recursos que necesitaba la agencia. A diferencia de la era Apollo, cuando los fondos no eran una barrera en el esfuerzo por ganar la carrera espacial, la NASA ahora tenía que cumplir sus misiones de la manera más eficiente posible y ser más explícita sobre su valor agregado para la sociedad. Así que invirtió más en la comunicación externa.

Relacionalmente, el orden jerárquico del modelo tradicional tenía que acomodarse a un grupo de organizaciones gubernamentales internacionales. La NASA negoció, coordinó y dirigió la red de agencias espaciales internacionales para lograr una de las empresas más complejas de la humanidad, diseñando y construyendo la ISS. El trabajo fue distribuido: los gerentes del programa ISS de la NASA lideraron el esfuerzo a nivel operacional y trabajaron con homólogos internacionales para implementar el programa. Hubo 15 centros alrededor del mundo enfocados en la ISS; en los EE. UU., gran parte de la capacitación y gestión del programa de ISS se llevó a cabo en el Centro Espacial Johnson en Houston (EE. UU.).

La estrategia tecnológica de la NASA también evolucionó para aprovechar las inversiones de los socios estatales y compartir la responsabilidad técnica. La agencia trabajó con sus socios en el desarrollo de interfaces, estándares y protocolos técnicos compartidos, aprendiendo a operar dentro de asociaciones público-públicas.

El modelo de red (de 2006 a la actualidad): el modelo de red comenzó con el programa de Servicios de Reabastecimiento Comercial que se lanzó en 2006 para transportar carga a la Estación Espacial Internacional después de que se retirara el transbordador espacial. La retirada del transbordador espacial significaba que la NASA tenía que encontrar otras formas de reabastecer la ISS que no solo fuera confiable, sino que también requiriera menos recursos que el transbordador espacial. Esto, y una serie de factores diferentes ,como presiones presupuestarias, interés por parte del Gobierno en promover espacios comerciales, y el rápido crecimiento de la experiencia comercial en el espacio, llevaron a la NASA a buscar socios comerciales adecuados.

La NASA quería utilizar parte de su presupuesto no solo para comprar los servicios que necesitaba, como para reabastecer el ISS con carga, sino también para estimular el crecimiento del espacio comercial. La NASA buscó socios externos porque reconoció que la experiencia ya estaba disponible en el mercado abierto para ofrecer capacidades de frontera, a un coste menor en comparación con lo que la NASA podría desarrollar. En 2008, la NASA otorgó contratos a Space X y Orbital Sciences para transportar carga a la ISS. Space X llevó a cabo su primera misión de reabastecimiento en 2012 y Orbital Sciences en 2013.

Este modelo ha cambiado la estrategia tecnológica de la NASA. Ahora implica contratos de precio fijo dentro de asociaciones público-privadas, donde la NASA no es propietaria exclusiva de la tecnología resultante. Los socios comerciales pueden vender sus servicios y la tecnología a otros clientes. Los costes se comparten y la NASA paga los hitos alcanzados. En lugar de proporcionar especificaciones detalladas para el qué y el cómo, la NASA especifica los objetivos de alto nivel (el qué), dejando el cómo a los socios comerciales. Los innovadores pueden entonces explotar estas tecnologías comercialmente como mejor les parezca, impulsando aún más el desarrollo de la tecnología espacial y mejorando el valor de la industria en general.

El programa de reabastecimiento comercial le ha enseñado a la NASA a trabajar de manera efectiva con el sector comercial y a gestionar asociaciones públicas y privadas en curso. Culturalmente, esto ha llevado a una agencia más abierta al exterior que reconoce la capacidad innovadora del mercado. Tratar con actores comerciales también le ha enseñado a la NASA una mayor conciencia comercial, es decir, un enfoque en lograr las cosas de la manera más eficiente posible y ser consciente de los costes de cualquier actividad dada, muy lejos de lo que se consideraba como recursos ilimitados del programa Apollo.

Se establecieron nuevas oficinas como el Equipo Comercial y el Programa de Carga dentro de la NASA para administrar y promover asociaciones comerciales. Los líderes que administran estas asociaciones adoptaron la mentalidad de que la NASA es una de las varias partes involucradas en el desarrollo de la tecnología espacial, y favorecen una arquitectura de ingeniería abierta que puede facilitar las colaboraciones comerciales.

En este modelo interconectado, la NASA también ha adoptado la innovación abierta. La agencia ahora plantea desafíos de innovación online en competencias abiertas, soluciones de colaboración colectiva e ideas como complemento a los esfuerzos de innovación interna. Los exitosos desafíos de innovación abierta han incluido competiciones en el diseño de guantes de astronauta presurizados pero flexibles, formas de medir con precisión la tensión en los materiales utilizados en el espacio, como las correas Kevlar, y una mejor predicción de las erupciones solares potencialmente destructivas.

Dada la reciente directiva del Gobierno de los EE. UU., que requiere que la NASA regrese a las misiones tripuladas a la Luna y más allá, las nuevas capacidades y estructura de la organización se vuelven aún más importantes. La NASA ahora puede usar innovaciones dondequiera que emerjan dentro de sus redes, de modo que pueda lograr objetivos tales como la exploración del espacio profundo, la búsqueda de vida extraterrestre y un viaje tripulado a Marte.