Si los empleos del futuro aún no existen, ¿cómo puede adaptarse el trabajo de recursos humanos a un momento de cambio y digitalización como el actual? La búsqueda de respuestas a este y otros desafíos fue el leitmotiv del desayuno de Harvard Business Review en español "Management Trends: Gestión del talento en la era digital" celebrado la semana pasada en Madrid, España. Organizado por Opinno, empresa editora de Harvard Business Review en español, y con el patrocinio de Randstad y el apoyo de Bertlesmann y Harvard Club of Spain, el encuentro reunió a cerca de 200 directivos de Recursos Humanos de algunas de las principales empresas con presencia en España.

De izq. a der., el director global de Recursos Humanos en Telefónica, Bernardo Quinn, la directora nacional de grandes cuentas de Randstad, Marta Valer, y el fundador y CEO de Opinno, Pedro Moneo. Crédito: Marta Boixo.

Durante el desayuno, en el que se presentaron las diez tendencias destacadas por Harvard Business Review para 2017, uno de los temas más comentados fue la gestión de personas de diferentes generaciones en la misma empresa, sobre todo los llamados millennials. Al respecto, la directora de captación de talento de Europa occidental, Blanca Gómez, puso en duda el supuesto choque generacional. "Para mí hay mucho estereotipo sobre las generaciones", explicó. "Es más", continuó, "las nuevas generaciones han contagiado su forma de trabajar al resto de generaciones". Sin embargo, quienes lo tienen más complicado son "las compañías que tienen una mayor proporción de millennials". Gómez, que puso como ejemplo a LinkedIn, explicó que una plantilla formada en su mayor parte por millennials también presenta una gran tasa de rotación, lo que impide formarlos a tiempo para nuevas responsabilidades en la empresa.

Aprender a aprender

Para el director global de Recursos Humanos en Telefónica, Bernardo Quinn, lo importante frente a la transformación digital ya no es tanto tener la "capacidad de adaptarnos al cambio", sino de "ser capaces de aprovechar ese cambio". "Necesito gente que pueda hacerlo, que sea capaz de adaptar tecnologías nuevas, de entender cómo pueden impactar todas esas tecnologías que están surgiendo", explicó Quinn.

Una de las formas es adquirir empresas vanguardistas a fin de obtener su talento, algo que Telefónica, según Quinn, hizo con Eleven Paths y Synergic Partners. ¿Qué ocurre entonces con el resto de la plantilla? Según el responsable de Telefónica, que admitió que no espera que el 100 % de su plantilla sea experta en nuevas tecnologías, "si logro hacer que 130.000 personas en seis meses sean más digitales, más transformadas de lo que son hoy, habré logrado un impacto enorme en la compañía". La clave, indicó, es encontrarse en "permanente adaptación, crear una cultura de aprendizaje continuo frente a la tradición de forzar a la formación".

De izq. a der., la directora de captación de talento de Europa occidental, Blanca Gómez, y el director global de Talento y Cultura de BBVA, Ricardo Forcano. Crédito: Marta Boixo.

En esta línea, el director global de Talento y Cultura de BBVA, Ricardo Forcano, destacó que lo más importante es mejorar la posición de la empresa como marca para trabajar, algo para lo que los propios trabajadores son la mejor herramienta. Al igual que Quinn, Forcano recordó el reto especial que significa para una gran empresa sumarse a estos cambios: "alinear el propósito y valores de 140.000 personas es el reto de BBVA y luchamos por conseguirlo". De este modo, apuntó, una gran entidad puede resultar igual de atractiva que una start-up para trabajar.

Lograrlo pasa por comprender y abrazar correctamente las nuevas formas de trabajo. Para Forcano, los cambios organizativos y la adopción de nuevas metodologías como agile y design thinking implican "un cambio de cultura y liderazgo". "En una organización agile –explicó-, el liderazgo surge de forma natural, desde la humildad y la generosidad". En la misma línea, Quinn apuntó que "la gestión de las personas debe ser 100 % online. El lado humano deben ponerlo los mánager, cada uno debe convertirse en el mejor director de recursos humanos de su equipo".

Cómo impulsar la transformación desde RR. HH.: una visión práctica

A modo de cierre, todas las personas asistentes pudieron participar en un taller de transformación corporativa. Organizados en grupos de 15 personas, los asistentes trabajaron durante cerca de 40 minutos en la generación y cocreación de ideas para la transformación digital a partir de la metodología design thinking. El objetivo era definir pasos concretos que las organizaciones pudieran dar para avanzar en el proceso de transformación digital a partir de tres pilares fundamentales: conseguir que las personas sepan, pero también que puedan y quieran.

Las conclusiones de la sesión de trabajo apuntan a que cualquier iniciativa de transformación debe organizarse de abajo arriba, de forma que los trabajadores estén involucrados desde un primer momento. Para ello, es vital el papel de la comunicación interna. En esta línea, algunas de las soluciones propuestas eran la creación de una campaña de sensibilización donde los beneficios del programa estuvieran claros, así como su contenido. Crear una plataforma colaborativa para intercambiar ideas y propuestas fue otra de las propuestas de los talleres.

A fin de mejorar la digitalización de toda la empresa, los participantes en los talleres apostaron por definir con detalle la formación necesaria para cada equipo y puesto. Recurrir a la gamificación o ludificación para incentivar la formación también fue una de las ideas debatidas entre los asistentes.

El papel de las personas encargadas de viralizar y fomentar el cambio en la empresa fue otra de las ideas destacadas. Estas deberán ser comunicativas, capaces de generar confianza y transmitir pasión, además de expertas digitales. Sin embargo, uno de los puntos más importantes, según los participantes, es distribuirlas de forma adecuada en cada equipo de trabajo y que se midan y evalúen sus resultados.