Los CEO saben que dependen de los recursos humanos de su empresa para alcanzar el éxito. Los negocios no generan valor, lo generan las personas. Pero si nos adentramos en la gran mayoría de las empresas, terminaremos por encontrar que los CEO están distanciados y a menudo poco satisfechos con sus directores o directoras de recursos humanos (CHRO, por sus siglas en inglés) y con el trabajo de los departamentos de RRHH en general. Las investigaciones realizadas por McKinsey y The Conference Board, una asociación y un grupo de investigación sin ánimo de lucro respectivamente, demuestran, de manera sistemática, que los CEO a nivel mundial consideran el capital humano como uno de sus retos principales, aunque, paradójicamente, clasifican a RRHH como el octavo o noveno puesto más importante dentro de una empresa. Esto tiene que cambiar.

Ha llegado la hora de que RRHH dé el mismo salto que han logrado dar los departamentos y responsables de finanzas durante las últimas décadas hasta llegar a convertirse en socios indispensables del CEO. Del mismo modo que el director financiero (CFO, por sus siglas en inglés) ayuda al CEO a dirigir la compañía al recaudar y asignar recursos financieros, el CRHO debería ayudar al CEO a desarrollar y asignar el talento, sobre todo las personas consideradas clave, así como a trabajar para elevar el potencial de la organización. La gestión del capital humano tiene que alcanzar la misma prioridad que llegó a tener la del capital financiero durante la década de 1980, cuando empezó la era del "súper CFO" y la reestructuración competitiva.

Algún CEO podría quejarse de que su CHRO está demasiado centrado en tareas administrativas o que no entiende el verdadero alcance del negocio. Pero seamos claros: despende del máximo responsable de la empresa dar más valor al puesto de RRHH y construir puentes sobre las brechas que impidan convertir al CHRO en un socio estratégico. Después de todo, también fueron los CEO quienes hicieron que el trabajo del equipo financiero fuera más allá de la mera contabilidad. También fue desde su posición, que se creó el puesto de marketing a partir de, lo queque hasta ese momento, había sido únicamente ventas.

Mejorar el papel de RRHH exige redefinir por completo el contenido del trabajo del director de recursos humanos, o sea, un nuevo tipo de acuerdo con este responsable. Asimismo, esta transformación necesita adoptar el nuevo mecanismo de trabajo que denominamos G3, un núcleo compuesto por el CEO, el CFO y el CHRO. El resultado será un CHRO que añada tanto valor como el CFO. En lugar de considerarse simplemente como un apoyo a la hora de implantar decisiones ya tomadas, el director de recursos humanos tendrá un papel fundamental en la toma de decisiones empresariales. Un puesto para la que, además, estará correctamente preparado.

Estas transformaciones producirán cambios importantes en las trayectorias profesionales tanto de los directivos de RRHH como de otros líderes de la empresa. Además, toda la empresa se beneficiará de una gestión mejor no solo de sus recursos financieros, sino también de sus recursos humanos. Esta afirmación se basa en la confianza que nos da nuestra experiencia con empresas como General Electric, BlackRock, Tata Communications y Marsh, todas las cuales actúan en consecuencia con su compromiso con el lado humano de sus negocios.

El nuevo acuerdo del CEO con el CHRO

El trabajo de un CFO está definido en parte por los inversores, el consejo de administración de la empresa, las auditorías externas y las normativa re. No ocurre lo mismo con el rolla función del CHRO, el cual lo define únicamente el CEO. El director ejecutivoCEO necesita tener una visión clara de la gran aportación que podría hacer el CHRO además de expresar sus expectativas en un lenguaje claro y específico. Ponerlo por escrito garantiza que el CEO y el CHRO cuenten con un conocimiento común de las acciones apropiadas requeridas y los resultados esperados.

Para empezar a redefinir el trabajo del CHRO, el CEO debería preguntar a su equipo y  a los miembros clave de la junta directiva, especialmente el comité de compensaciones o salarios (llamado con más acierto el comité de compensaciones y talento) qué esperarían de un CHRO idealan de un CHRO a su equipo y miembros clave de la junta directiva, especialmente el comité de compensaciones o salarios de la junta (llamado con más acierto el comité de compensaciones y talento). ¿Q ué debería hacer un CHRO ejemplar, mMás allá de abordar las sus responsabilidades habituales:  de RRHH –velar por la satisfacción y la implicación de los trabajadores, la implicación de la plantilla, los beneficios y las remuneraciones, la diversidad y otros aspectos?-, ¿qué debería hacer un CHRO ejemplar?

Aquí detallamos tres actividades que creemos que son fundamentalescríticas para el desarrollo delen su trabajo del CHRO: predecir los resultados, diagnosticar los problemas y promover acciones en la vertiente humana de la empresa que añadan valor al negocio. Algunas de estas tareas pueden parecer las tareas habituales para de un director de recursos humanos. Sin embargo, y para la decepción sorpresa de la mayoría de los CEO, brillan en gran parte por su ausencia.

Predecir resultados

Un consejero delegado y un director financieroCEO y un CFO normalmente elaboran un plan a tres años vista, con presupuestos anuales. El director de recursos humanos, gracias a su conocimiento del componente humano, debe poder evaluar entonces la probabilidad de cumplir con esos objetivos gracias a su conocimiento del componente humano. ¿Cómo de Cuán probable es, por ejemplo, que un grupo o líder clave, realice propongan cambios internos, que estén alineadoslos cambios adecuados en línea con los rápidos cambios externosen el entorno externo? ¿Cómo de probable es que o que los miembros de un equipo coordinen sus esfuerzos? Los directores y directoras de recursos humanosCHRO, en su vertiente redefinida, deben plantear estaos interrogantes y ofrecer sus impresiones particulares puntos de vista.

Dado que el rendimiento, la productividad y el éxito de una empresa dependen en gran medida de la adecuación entre las personas y los puestos que ocupande lo adecuada que sea una persona para el puesto que ocupa,  el CHRO puede ser de gran ayuda al cristalizar esclarecer lo que exige un puesto determinado y evaluar de forma realista si la persona asignada cumple con ello los requisitos. Los puestos de gran influencia requieren una atención especial. Muchos procesos de RRHH tienden a tratar a todos los trabajadores por igual, pero según nuestras observaciones, el 2 % de las personas que forman parte de una empresa impulsa ellos empleados de una empresa son  los responsables del 98 % del impacto que tiene esa empresade su impacto. Aunque, el coaching o tutorización, y formación puede resultar útil, sobre todo si se centra en uno o dos aspectos que impiden a las personas aprovechar todo su potencial, este también tiene sus límites. Nada soluciona el hecho de una mala adecuación o encajeque una persona no encaje bien en un puesto. Una gran brecha entre el talento de una persona y los requisitos de un puestoEsto produce problemas para la propia persona, su superior, sus pares compañeros y sus reportes responsables directos. Así que, antes de que se produzcan grandes dañosproblemas mayores, el CHRO debería tomar la iniciativa de identificar estas disparidadessituaciones como estas, sobre todo si se encuentra en entre el citado 2 %. a cambiar los requisitos del puesto.

El CHRO, junto al CFO, también debería considerar si los indicadores clave del rendimiento, talento y presupuestos son los apropiados para alcanzar los resultados deseados. Si fuera necesario, la dupla debería crear nuevos indicadores. Aunque los datos económicos suponen el punto de partida más común para incentivar y evaluar el rendimiento porque son fáciles de medir, el CHRO puede proponer alternativas. La gente debería ser remunerada en función de qué valor aporta a la empresa, algún tipo de combinación entre la importancia del puesto y cómo lo desempeña. Los departamentos de fFinanzas y RRHH deberían trabajar juntos para definir por adelantado el valor que se espera de cada puesto a partir de factores cualitativos y cuantitativos. Imagine a los líderes de cada unoa de esos departamentos hablando del mánager de una unidad del negocio y triangulando su rol función con el CEO y el grupo ejecutivo, para entender mejor qué necesitaría ese l mánager para superar en su desempeño a la competencia. Por ejemplo, para avanzar con mayor rapidez hacia la digitalización, ¿hace qué haría falta, falta reorganizar los equipos o redirigir los fondos? Predecir el éxito significa calibrar lo preparado que está un responsable para reaccionar frente a presiones y oportunidades externas, cómo se adaptaría si la emporara la economía emporara y cómo de rápidocon qué rapidez podría escalar un proceso de digitalización. Los Si se piensa en ello, los indicadores concretos para una iniciativa así también se diseñarían deentonces de forma consecuente.

Otro ejemplo: un responsable de marketing de primer nivel podría tener que desarrollar la capacidad de utilizar datos predictivos en la publicidad. El CFO y el CHRO deberían saber queque, si ese responsable no se forma en los conceptos básicos del análisis de datos y tarda en contratar a gente con esa experiencia, otros rivales podrían llegar y arrebatar ese valor a la su empresa. Las métricas propuestas deberían reflejar cómo de rápidola rapidez con que actúa el director de marketing para redirigir reorientar su equipo. Un conjunto específico de indicadores se centraría en el plan de contratación: ¿qQué pasos (y cuándo) debería dar el responsable de marketing para entonces? Estos se convierten en hitos por cumplir en momentos determinados. Otros indicadores podrían centrarse en el presupuesto disponible: uUna vez que sean contratadas e integradas las personas nuevas, ¿redistribuye redistribuiría el mánager el presupuesto de marketing? ¿Está ayudando realmente ese dinero presupuesto a aumentar los ingresos, márgenes, cuota de mercado o reconocimiento de marca? Ese tipo de mejoras, aunque con un desfase temporal, se puede medir.

El CHRO también debería poder elaborar de manera significativa eficaz, predicciones sobre la el estado de la competencia. Del mismo modo , que un general militar aprende de sus homólogos en eldel bando enemigo, un CHRO debería contar con información sobre sus rivales y su proceso de toma de decisiones,  y compararlo al con el suyo propio. Las predicciones deberían incluir el probable impacto de cualquier cambio relacionado con recursos humanos en empresas de la competencia -–cambios en sus sistemas de incentivos, o en el tipo de perfiles que contratan, o una mayor rotación del personal, o el tipo de perfiles que contratan-–, además de interpretar las implicaciones de esos cambios en su actividad. En 2014, por ejemplo, Apple empezó a contratar expertos en tecnologías médicas, una señal de advertencia de que la empresa buscaba cómo ampliar el mercado de sus reloj inteligentesu reloj inteligente y quizá otros dispositivos para propósitos médicos. Este tipo de actividades podrían afectar también a una consulta médica, un fabricante de dispositivos sanitarios o una clínica. Del mismo modo, la reestructuración organizativa de un rivalla competencia y la reubicación de algunos de sus máximos responsables podría indicar un mayor interés por ciertas líneas de producto, algo que puede dificultar la competencia ael camino  sua su propia empresa.

Se puede, a menudo, obtener llegar El conocimiento a saber sobre las empresas rivales, a través de cazatalentos, medios de comunicación, trabajadores procedentes de otras empresas, proveedores, y clientes de los clientes. Incluso posibles anécdotas como "el vicepresidente de marketing es de números, no de personas", "ella se centra en recortar costes y no es capaz de hacer que el negocio crezca", o "el director de su nueva divisiónnuevo departamento viene de una empresa de gran crecimiento" pueden mejorar las prediccionesmejorar el poder predictivo. Por ejemplo, Motorola podría haber sido capaz de prever el iPhone si el CHRO de la empresa hubiera avisado al CEO cuando Apple empezó a intentar contratar al personal técnico de Motorola.

El CHRO debería comparar las empresas de unidad en unidad, de equipo en equipo, y de líder en líder. Asimismo, debe hacerlo no solo con los rivaleslas empresas rivales de siempre, sino también con otros otras no tradicionales habituales y que podrían llegar a disrumpir en el mercado. ¿Tiene la persona ascendida promovida para dirigir el nuevo departamento en la empresa “X X” más experiencia que nuestro nuevo director de divisióndepartamento? ¿Colabora el equipo de desarrollo de sensores inalámbricos de la empresa “Y” mejor que nosotros? Las respuestas a estas preguntas ayudarán a predecir los resultados que se transformarán en cifras dentro de un informe económico en algún momento del futuro.

Diagnosticar problemas

El director de recursos humanos está posicionado paraes el encargado de identificar con precisión por qué una empresa podría no estar funcionando bien o no alcanzando sus objetivos. Los consejeros delegados CEO o presidentes ejecutivos han de aprender a pedir ese tipo de análisis a sus responsables de RRHH en vez de a sus consultores.

El CHRO debería trabajar con el CEO y el CFO para examinar las causas de un fracaso, porque la mayoría de los problemas son problemas humanos. La idea es mirar más allá de factores externos obvios, como la caída de los tipos de interés o el valor fluctuantes de una moneda;  y vincular los números con el conocimiento sobre el sistema social de la empresa, sobre, o sea, cómo trabajan juntas las personas equipo las personas dentro de ella. Un diagnóstico correcto sugerirá brindará también el remediola solución adecuado adecuada y evitará las sustituciones as sustituciones por reflejo de personas que tomaron buenas decisiones, pero que no partieron de una buena base.

Si la economía se vino abajodecreció y el rendimiento de la empresa se hundió frente alfue peor que el del año anterior, las preguntas deben ser: ¿Cómo reaccionó el responsable? ¿Se dejó atropellar como una animal en la carretera o pasó al ataque? ¿Cómo deCuán rápido actuó frente a la competencia y a los cambios externos? Aquí es donde el CHRO puede ayudar a realizar la distinción crítica entre un error puntual, y o cualquier una incompatibilidad fundamental importante con el puesto. El CHRO también aprenderá nuevas cosas aspectos sobre la persona responsable en cuestión, cómo como su resiliencia frente a las adversidades, una información útil de cara a futuros encargosfuturas situaciones.

No obstante, centrarse en los líderes de forma individual solo representa la mitad de la ecuación. El CHRO también debería ser experto en diagnosticar cómo funcionan las diferentes partes de la empresa al entenderla como un sistema. Debe buscar de manera sistemática actividades o tareas que estén generando cuellos de botella o fricciones innecesarias. Por ejemplo, mientras un CEO revisaba las cifras de una importante línea de producto, detectó que, por tercer año consecutivo, una reducción de su cuota de mercado y de los beneficios. El producto de diagnósticos médicos con el que la empresa contaba para revertir la tendencia no estaba listo para salir al mercado. Tras examinar la situación en detalle, el CEO y su CHRO descubrieron que el equipo de marketing, ubicado en Milwaukee (EEUU), y el equipo de I+D, en Francia, no habían acordado las especificaciones del producto. Entonces, y sobre la marcha, concertaron una serie de reuniones presenciales para resolver esa desconexión.

Genera un gran valor que el CHRO diagnostique problemas y los ponga sobre la mesa, pero a menudo no se logra ese nivel de transparencia. Comportamientos como retener información, evitar expresar un desacuerdo, pero negarse a pasar a la acción, y boicotear a los compañeros suelen pasar desapercibidos. Algunos CEO miran a otro lado en lugar de abordar conflictos entre sus reportes directos, lo que merma la energía y hace indecisa a la empresa en general. Considere, por ejemplo, los problemas que surgen cuando la colaboración entre núcleos concretos de trabajo no se produce. En esos casos, ningún recorte, redistribución de recursos o amonestación frenará el deterioro. Por tanto, cualquier CHRO que saque a la luz las relaciones disfuncionales vale su peso en oro.

Al mismo tiempo, el CHRO debería buscar trabajadores que sean lo que se considera un generador de energía y motivación. Tanto si están encargados directamente de producir resultados como si no. Estas son las personas que llegan al quid de la cuestión, reformulan las ideas, generan vínculos informales que fomentan la colaboración y en general hacen más sana y productiva la empresa. Pueden ser el poder oculto detrás de la generación de valor del grupo.

Tomar acciones que añadan valor

Las empresas ágiles saben que han de asignar capital allí donde estén las oportunidades y no sucumbir a los imperativos de la inercia presupuestaria: "recibirás la misma financiación que el año pasado, ± un 5 %". Cuando McKinsey estudió los patrones presupuestarios en más de 1.600 empresas de Estados Unidos durante 15 años, concluyó que las que redistribuían más presupuesto –empresas que asignaron más del 56 % del capital a otros negocios– ofrecieron una rentabilidad para sus accionistas un 30 % más alta que la de las empresas que redistribuyeron cantidades mucho menores.

Las empresas deberían mostrar una flexibilidad similar con su capital humano, y la figura del CHRO deberá estar preparada para recomendar acciones concretas que desbloqueen o añadan valor. Estas podrían incluir reconocer el talento oculto de una persona y añadirla a la lista de personas con un gran potencial, cambiar a una persona de un puesto a otro, y contratar a alguien de fuera para desarrollar la capacidad de la empresa en una nueva tecnología. Aunque la reasignación de capital es importante, la reasignación de personas y capital de forma conjunta es lo que realmente impulsa a las empresas.

Adecuarse a los cambios que marca el entorno necesita hoy líderes y responsables con habilidades que antes no eran tenidas en cuenta, como saber trabajar con algoritmos o la adaptabilidad para trabajar con la digitalización o los continuos cambios. Es posible que la empresa tenga ese talento oculto entre sus trabajadores de menor rango. Para poder aprovecharlo, puede hacer falta ascenderlos tres niveles organizativos de golpe, en lugar de por la jerarquía existente. El CHRO debe buscar las personas que podrían convertirse en las próximas generadoras de valor y entonces pensar de forma creativa en cómo potenciar su talento. Juzgar adecuadamente a las personas debe ser una aptitud especial del CHRO, al igual que el CFO tiene el don de inferir a partir de las cifras.

Por ejemplo, Dow Chemical llegó a la conclusión que contratar de manera intensiva a millennials emprendedores era la forma más rápida de generar más "innovaciones de ciclo corto" conjuntamente con los procesos de I+D de ciclo más largo. La proporción de trabajadores menores de 30 años pasó del 9 % en 2004 al 15 % en 2014. Para beneficiarse de este nuevo talento, la empresa también modernizó sus planes de carrera para que veinteañeros y treintañeros pudieran ascender a puestos más altos de forma relativamente rápida. Del mismo modo, les invitaba, al poco tiempo de entrar, a reuniones de toma de decisiones de los cargos superiores.

Otra manera de potenciar el valor de las personas es recomendarle mecanismos para ayudarles a suplir sus deficiencias o mejorar sus habilidades. Las fórmulas pueden ser desde cambiarle de puesto, crear un consejo para asesorarle o designar a otra persona que le ayude a reforzar una de sus habilidades concretas. Por ejemplo, para aumentar la capacidad tecnológica de las pequeñas start-ups que financiaba, el famoso inversor de capital de riesgo, John Doerr, utilizaba su gran red de contactos para relacionar a las personas que dirigían esas empresas con científicos líderes de Bell Labs. Del mismo modo, los CHRO pueden aprovechar en mayor medida su relación con otros directores de recursos humanos para poder poner en contacto a ciertas personas con otras que podrían ayudarles a desarrollar sus habilidades.

Los CHRO deberían recomendar maneras de utilizar el capital humano para liberar o generar valor

Otra posibilidad es descomponer un departamento en grupos más pequeños para facilitar su crecimiento y formar más líderes en P&L. Hacerlo podría dar pistas sobre las aptitudes concretas que deberían buscarse a la hora de contratar el responsable de dirigir las actividades de la empresa en otro país o en un departamento más grande. Otras propuestas en la misma línea podrían centrarse en mejorar el motor social de la empresa, o sea, la calidad de las relaciones, el nivel de confianza, de colaboración y de capacidad de decisión de los trabajadores. El CHRO podría, por ejemplo, trabajar con los diferentes equipos y departamentos para revisar su situación de forma mensual en lugar de anualmente. Reducir la diferencia temporal entre las acciones y las reacciones incrementa la motivación y mejora las operaciones.

Qué no hacer

Además de articular claramente lo que se espera del CHRO en cuanto a predecir, diagnosticar problemas y prescribir acciones beneficiosas, el nuevo contrato del CHRO también debería definir lo que no se requiere de él o ella. De este modo, se pueden concretar las prioridades y liberar tiempo para que pueda comprometerse a un mayor nivel. Por ejemplo, el trabajo transaccional y administrativo de RRHH, como gestionar los beneficios de los trabajadores, podría acotarse y reasignarse como ya hacen algunas empresas. Una opción consiste en asignar esas responsabilidades al CFO. En Netflix, los procesos y las rutinas tradicionales de RRHH están comprendidos en la función de Finanzas, mientras que RRHH sirve sólo como buscador de talento y coach. Otro modelo emergente es crear un nuevo equipo que combine las actividades administrativas de RRHH, Finanzas y TI. Este grupo puede reportar o no al CFO.

Normalmente, la remuneración en la empresa también ha sido parte del trabajo de la dirección de RRHH. Sin embargo, desde ese puesto puede ser complicado apreciar los problemas particulares a los que se enfrentan los líderes empresariales del mismo modo que un CFO tampoco entiende los matices del componente social interno de una empresa. Dado que los salarios tienen un impacto enorme en el funcionamiento y la agilidad de una empresa, la mejor solución es que el CEO y el CFO se involucren en ese proceso. Si bien la figura del CHRO puede liderar esta responsabilidad, las decisiones sobre la remuneración de los trabajadores deberían tomarse por los tres de manera conjunta y, dado el papel cada vez más activo de los inversores institucionales, también contar con la participación de la junta o consejo de administración.

El encaje del CHRO

Con un nuevo acuerdo en la mano, el CEO debería evaluar lo bien que cumple el CHRO con las especificaciones del puesto y dónde tendría que encontrarse en tres años. La mayoría de los CHRO han ascendido formando parte previamente de RRHH. Según las investigaciones de la consultora Korn Ferry, solo 40 de los directores de recursos humanos de las empresas de la lista Fortune 100 contaba con una experiencia laboral reseñable fuera de RRHH. Esta carencia podría provocar un obstáculo en sus funciones de predecir y diagnosticar para mejorar el desempeño de la empresa. No obstante, su incorporación a debates más amplios y de mayor nivel aumentará su conocimiento sobre la empresa y sobre el mercado. Los CEO deben conceder a sus CHRO la oportunidad de llegar a cumplir con el nuevo rol definido y evaluar sus avances de trimestre en trimestre.

Hace ya un tiempo que medir y evaluar el trabajo de un CHRO resulta problemático. A los responsables de RRHH normalmente se les juzga a partir de éxitos como la implementación de nuevos procesos dentro de un presupuesto, contratar un número objetivo de personas adecuadas para los puestos y mejorar la retención e implicación de los trabajadores. Se trata, sin embargo, de acciones o medidas que no tienen una relación directa con la creación de valor. Según la redefinición de los RRHH como un motor de valor añadido en vez de como un generador de costos, su desempeño también debería medirse con indicadores relacionados con  la facturación, los beneficios, el conocimiento de la marca o la cuota de mercado. Cuanto más vinculados estén unos con otros, mejor.

Un CHRO puede añadir valor, por ejemplo, al reubicar una persona cambiándola de jefe y así mejorar su rendimiento. También puede organizar sesiones de formación para una habilidad específica, contratar una persona de fuera para un puesto decisivo, juntar dos o tres personas para emprender una nueva iniciativa de mejora, reasignar un mánager que se sabe de antemano que no alcanzará sus objetivos en dos años, y detectar y solucionar puntos de conflicto en las situaciones en las que se requiere colaboración. Este tipo de medidas son observables, verificables y están directamente relacionadas con el funcionamiento y los resultados de una empresa.

A continuación, describimos un buen ejemplo. Cuando se asignó la dirección de tres departamentos de una gran empresa a un líder joven prometedor reemplazando a un vicepresidente ejecutivo experimentado, los departamentos crecieron. El nuevo vicepresidente ejecutivo, más orientado al crecimiento y conocedor del ámbito digital, aprovechó las similitudes tecnológicas y productivas entre los tres negocios y redujo casi a la mitad el ciclo de desarrollo del producto. En cuestión de tres años, los departamentos superaron a la competencia y se convirtieron en el número uno del sector.

Crear un G3

Para convertir el CHRO en un socio de verdad, el CEO debería crear un triunvirato en la cima de la empresa que incluya tanto al CFO como al CHRO. Formar este equipo representa la mejor manera de vincular el rendimiento económico con las personas que lo producen. También transmite el mensaje de que se ha ascendido a RRHH a lo más alto de la empresa y que su aportación se equiparará a la del CFO. Aunque algunas empresas pueden querer que el CHRO forme parte de un grupo más amplio que incluya, por ejemplo, un director tecnológico o un director de riesgos, el G3, como nosotros lo llamamos, es el grupo central que debería dirigir la empresa y reunirse de manera exclusiva. El G3 moldeará el destino de la empresa enfocándose en el futuro y manteniendo una visión más amplia, mientras que otras personas se encargarán de las operaciones. El grupo también asegurará que la empresa no se descarrile por centrarse en problemas que surjan en la ejecución. El G3 establece la conexión entre la organización y sus resultados.

En Marsh, un líder mundial de la correduría de seguros y la gestión de riesgos, su CEO, Peter Zaffino, suele celebrar reuniones a tres con su CFO, Courtney Leimkuhler, y su CHRO, Mary Anne Elliott. En abril de 2015, celebró una reunión con ellos para evaluar la alineación de la organización con los resultados deseados. El G3 empezó por seleccionar uno de los negocios de su cartera y trazar una línea vertical en el centro de una hoja en blanco de un rotafolio. El lado derecho estaba reservado para el desempeño económico (el ámbito de Leimkuhler), y el lado izquierdo para cuestiones de diseño organizativo (el territorio de Elliott). Una línea horizontal creó cuadros para responder a dos preguntas sencillas en cada lado: ¿Qué va bien? ¿Qué no va bien?

El CEO debería crear un G3 –un equipo de dirección central – con el CFO y el CHRO

"Peter podría haber rellenado toda la hoja por su cuenta", señala Elliott, "pero hacerlo juntos realmente generó valor". Zaffino añade, "toda la reunión duró unos 15 minutos. Descubrimos que el ejercicio fue muy productivo. Ahora dirigimos el negocio con procesos disciplinados. Revisamos trimestralmente en profundidad el rendimiento económico de la empresa con revisiones operativas y de talento, donde nos centramos en el capital humano de la empresa. Se podría pensar que no queremos añadir otro proceso para evaluar cómo gestionamos el negocio, pero el G3 nos proporcionó una lente estupenda para evaluar el negocio sin añadir burocracia".

Trabajar juntos para sintetizar diferentes puntos en un rotafolio ayudó al equipo a identificar aspectos en el lado organizativo de la empresa que podrían predecir el rendimiento de la empresa durante los próximos cuatro u ocho trimestres. El diálogo entre las tres figuras generó un importante valor al hacer aflorar conexiones de forma natural. "Regularmente profundizamos para entender por qué una empresa está rindiendo de la manera que lo hace", explica Zaffino. "En esas ocasiones, profundizamos de manera vertical y no horizontal cuando podrían identificarse algunas cosas en el aspecto organizativo que realmente están impulsando el rendimiento", añade. El CEO de Marsh pone como ejemplo la implantación de un nuevo plan de ventas en el que estaba trabajando RRHH. Su preocupación consistía en asegurarse de que los resultados de la empresa estuviesen alineados con la remuneración y las comisiones del equipo de ventas, "de modo que no ofreciéramos comisiones no proporcionales con los resultados generales de la empresa". Zaffino añade: "tampoco queríamos impulsar el crecimiento sin saber cómo reinvertir en el negocio y aumentar su rentabilidad". El CHRO lo valoraba desde su posición: ¿fomenta el plan de ventas los comportamientos y acciones adecuadas de forma que el rendimiento de la empresa avance hacia la categoría de "va bien"?

Observar las interconexiones también les ayudó a los tres a identificar los elementos más importantes. "Era bastante fácil enumerar todo lo que queríamos mejorar", dice Leimkuhler, "pero resultaba difícil saber dónde empezar". "Cuando entiendes qué elementos dentro de la organización impulsan realmente el negocio, priorizarlos se vuelve muy fácil", añade. Por ejemplo, la carrera de los líderes de negocio regionales era un gran problema para RRHH, uno que, dada su dificultad, habría sido muy fácil de posponer. Ver hasta qué punto la inacción podría llegar a limitar el avance de la empresa generó una sensación de urgencia aún mayor.

"En el mundo de los recursos humanos hablamos de entender e integrarnos con el negocio", apunta Elliot. "Las reuniones del G3 son un encuentro pragmático. Cuando te sientas con el CEO y el CFO, no tienen cabida los recursos humanos académicos. Se trata de entender qué necesita la organización para mejorar su desempeño y cómo organizarlo".

"Hay mucho que decir a favor de dividirse en un grupo más reducido", añade Leimkuhler. "Sería difícil manejar esta conversación con el comité ejecutivo al completo, el cual consta de 10 personas en Marsh. En cualquier caso, no es una cuestión de una cosa o la otra; es complementario". Por su parte, el CEO de la empresa, Zaffino, dice: "El G3 era una manera optimizada de adquirir una visión holística del negocio. Cada uno salió de la primera reunión del G3 con la sensación de que la estructura de la empresa y su actividad estaban alineadas además de tener un buen control de la situación.”

El CEO de Tata Communications, Vinod Kumar, también mantiene encuentros informales según el esquema del G3. La empresa de Kumar suministra infraestructuras de comunicación, informática y colaboración a grandes empresas, incluidos muchos operadores de telefonía y móviles. En 2012, las tecnologías disruptivas abundaban en el sector y los precios cayeron entre un 15 % y un 20 %. Para mantener su ritmo de negocio, Tata Communications necesitaba transformarse deprisa. Eso suponía reforzar y creas nuevas áreas de conocimiento a partir de, al menos a corto plazo, nuevas contrataciones; algo que en absoluto ayudaba a enfrentarse a un aumento de los costos. Kumar reunió al entonces CFO, Sanjay Baweja, y al CHRO, Aadesh Goyal, para definir un camino a seguir que tuviera en cuenta tanto consideraciones financieras como de talento.

Las conversaciones frecuentes del G3 dieron paso al consenso: Tata Communications reestructuraría los roles que se habían vuelto redundantes o no estaban alineados con la nueva dirección de la empresa. Asimismo, trasladaría parte de los trabajos a las ubicaciones geográficas apropiadas. Estas acciones reducirían los costos de personal en un 7 %. La empresa reinvertiría el dinero ahorrado en el desarrollo de nuevas áreas de negocio, sobre todo gracias a nuevas contrataciones para los departamentos de ventas, marketing y tecnología.

El G3 se puso entonces a trabajar en cambios que se producirían durante un periodo de tiempo más largo. Tata Communications lanzó un programa dirigido a toda la empresa a finales de 2013 para mejorar continuamente la productividad. El objetivo inicial era reducir la base de costos en 100 millones de dólares (unos 93,7 millones de euros), pero el verdadero objetivo final era generar una nueva cultura en la empresa. El G3 empezó por crear un equipo interdisciplinar al que se unieron los trabajadores a tiempo parcial. Al final, participaron más de 500 personas en la iniciativa. Trabajaron en 50 categorías de ideas, hasta lograr abaratar más costos incluso que el objetivo inicial. En resumidas cuentas, el proyecto fue un gran éxito y sigue generando resultados.

El diálogo –tanto institucional como informal– entre el CHRO, el CFO y el CEO se ha convertido hoy en un estilo de vida en Tata Communications. Con el tiempo, al hacerse evidente el conocimiento que tenía del negocio el CHRO, Goyal, el CEO, Kumar, dio un nuevo paso más atrevido: le concedió a Goyal la responsabilidad añadida de gestionar una de las filiales de mayor crecimiento de la empresa y le sumó al Consejo de Innovación, el cual se encarga de identificar oportunidades para invertir e incubar nuevas empresas.

Reuniones regulares del G3

Si un G3 va a ser efectivo, el CEO ha de asegurarse de que se reúna con regularidad.

Toma de temperatura semanal

CEO, CFO y CHRO deberían reunirse una vez a la semana para hablar de cualquier señal de advertencia interna o externa sobre el estado del motor social de la empresa, que hayan podido percibir. Cada uno verá las cosas desde una perspectiva distinta, y poner sus ideas en común ofrecerá una imagen más precisa. Los tres no tienen por qué juntarse físicamente –sirve una videollamada o llamada normal–, pero reunirse con regularidad es importante. Con disciplina y tras unas seis semanas, las sesiones podrían despacharse en 15 o 20 minutos.

El CEO ha de determinar el tono de estas reuniones, asegurándose de que la conversación sea equilibrada y de que la honestidad intelectual y la integridad sean absolutas. Se da por hecho que tanto el CFO como el CHRO han de ser políticamente neutros para fomentar la confianza, y nunca sacrificar su integridad para convertirse en los esbirros del CEO. Las dos figuras tienen que estar dispuestas a hacerse escuchar y decir las cosas tal y como son. Con el tiempo, cada miembro del G3 comprenderá mejor la visión del resto, el diálogo será más fluido y los tres aprenderán mucho sobre las complejidades del negocio. También corregirán con más facilidad los sesgos de los demás, interpretarán mejor sus necesidades y colocarán con más acierto a las personas adecuadas en los puestos adecuados.

Mirar mensualmente hacia adelante

El G3 debería dedicar un par de horas de cada mes a mirar hacia delante y plantearse cómo será la situación de la empresa dentro de entre cuatro y ocho trimestres con las siguientes preguntas en mente: ¿Qué problemas con el personal pueden impedir cumplir nuestros objetivos? ¿Existe algún problema con alguna persona en concreto? ¿Con la colaboración? ¿Algún miembro senior del equipo es incapaz de ver cómo avanza la competencia? ¿Alguien tiene muchas probabilidades de abandonar la empresa?

Casi todas las compañías revisan sus operaciones y miran hacia atrás al menos cada trimestre. Por el contrario, aquí el objetivo es ser predictivo y mirar hacia el futuro no solo en forma de cifras, sino de personas. La mayoría de los fracasos y oportunidades perdidas están de un modo u otro relacionados con las personas.

 Puede haber problemas organizacionales, conflictos entre diferentes núcleos de la empresa, sobre todo en los niveles más altos. El conflicto es inherente a las organizaciones matriciales. El G3 necesita conocer dónde surge, si podría afectar al avance de una nueva iniciativa y cómo lo abordarán los líderes correspondientes.

Analizar estos asuntos no significa microgestionar, tampoco es una caza de brujas. Es una forma de encontrar las causas reales de un desempeño tanto bueno como malo y tomar medidas correctivas de manera oportuna o preventiva.

Planificar a tres años vista

Planificar dónde debería encontrarse la empresa dentro de tres años y decidir qué proyectos nuevos financiar y dónde invertir el capital es una práctica habitual. La pieza que a menudo falta en ese proceso es la reflexión en torno a las personas y su papel. ¿Tendremos trabajadores con el conjunto adecuado de habilidades, formación y carácter para cumplir los objetivos? ¿Tendrá nuestra gente suficiente flexibilidad para adaptarse a los cambios del entorno? En la mayoría de los planes estratégicos no existe ninguna consideración para los actores importantes de la organización, ni para los que trabajan para empresas rivales.

Tener en cuenta a las personas y su papel en la empresa debería preceder al debate sobre la estrategia. (Esta es una práctica conocida en General Electric). ¿Cuáles son las habilidades de sus trabajadores, qué ayudas necesitarían y cuáles son los más indicados? El CEO y el CHRO de una empresa decidieron que para cada puesto de gran influencia que crearan, éste siempre debería tener cinco candidatos: tres internos y dos de fuera. El talento siempre debería considerase en un contexto más amplio, considerar quién sobresale, quién puede tener interés en marcharse o a quién están tentando desde otra empresa además de cualquier información que pueda afectar a su competitividad o a la de sus rivales.

Nuevos canales de liderazgo para RRHH

Algunos CEO podrían estar frenando el ascenso de sus directores de recursos humanos porque nos confían en su criterio empresarial y habilidades interpersonales. Existe el temor de responsables de recursos humanos no están preparados para hablar y actuar más allá de contrataciones, despidos, nóminas y beneficios. No obstante, esa preocupación puede solucionarse al ofrecerle las oportunidades adecuadas a los CHRO para formarse. Aumente su contacto con el llamado lado del negocio a través de las reuniones del G3 y ofrezca la tutorización pertinente. Si las carencias de experiencia y conocimiento persisten, pregunte entonces al CHRO cómo corregirla. Algunos CHRO estarán a la altura y otros no darán la talla, y podría costar encontrar sustitutos adecuadas al principio. El mismo problema surgió durante la búsqueda de perfiles adecuados para el nuevo papel de CFO durante la década de 1980.

Una solución a largo plazo consiste en crear nuevas trayectorias profesionales para los líderes de RRHH que les permitan mejorar su conocimiento sobre el funcionamiento de la empresa a la vez que los líderes de la empresa generan trabajadores mejor preparados. Cada líder, de cualquier nivel y sin importar si está dentro o fuera de RRHH, debería recibir una formación rigurosa en reclutar, tutorizar y formar a personas. Del mismo modo, las personas que emprendan su carrera en puestos de responsabilidad dentro de los RRHH deberían recibir una formación adecuada en análisis de negocio, algo similar a lo que exige McKinsey a sus nuevas incorporaciones. Tampoco deben producirse ascensos directos y funcionales dentro del área de RRHH. Un buen candidato a CHRO debería haber ocupado puestos donde hubiera tenido que gestionar personas y presupuestos.

Todas las personas dirigidas a ocupar puestos de gran responsabilidad deberían pivotar entre puestos de recursos humanos y otros en las áreas más puramente empresariales. Haber trabajado como responsable de recursos humanos, debería convertirse en un requisito para las personas que quieran formar parte de los niveles más altos de la empresa. El puesto pronto se convertirá en un imán para el talento. Asegúrese sin embargo de que no se convierte en simplemente marcar la casilla adecuada. Una persona con pocas dotes para el trato con personas tiene pocas probabilidades de triunfar en cualquier puesto de responsabilidad.

La transición hacia los nuevos RRHH

Cualquier CEO convencido de que las personas son la fuente por excelencia de la diferenciación competitiva debe tomarse la reformulación y mejora del trabajo de los recursos humanos muy en serio. Crear un mecanismo que una al CFO y CHRO mejorará la actividad de la empresa y aumentará la capacidad personal del CEO. No sucederá de la noche a la mañana. Tres años nos parece el tiempo mínimo para lograr un cambio de este calado. Articular las nuevas expectativas respecto al CHRO y la función de RRHH es un buen comienzo. Crear maneras de relacionar los negocios con la visión de las personas es una forma de continuar. Aún mejor, rediseñar los planes de carrera y las evaluaciones del desempeño de los trabajadores potenciarán aún más a la empresa. Sin embargo, nada de esto sucederá a menos que el CEO asuma personalmente el reto, se comprometa con él a tres años vista y empiece a actuar.

 

Una versión de este artículo apareció en la edición de julio-agosto de 2015 (pp.62–71) de Harvard Business Review.

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