El 70% de los empleados en EEUU "no se sienten implicados" o "activamente desconectados", según una encuesta reciente de Gallup. Así que dados los niveles extraordinariamente bajos de implicación dentro de la fuerza laboral del país muchos líderes están buscando soluciones. Algunos se apoyan en los beneficios materiales (los bonus, las salas de juegos, la comida gratis) con la esperanza de aumentar la felicidad de sus empleados. Sin embargo, las investigaciones sugieren que aunque estos esfuerzos se agradecen, no sirven para impulsar el bienestar a largo plazo de forma eficaz. En lugar de esto, los líderes deben ser conscientes de proporcionar tres cosas a sus empleados:

Inspiración. Sin importar la actividad principal de la empresa (ya ofrezca servicios o materiales de construcción) es importante que su cultura esté infundida de significado. Los estudios demuestran que las personas que disponen de un sentimiento de propósito son más centradas, creativas y resistentes. Así que los líderes deberían recordar a los empleados cómo su trabajo mejora la vida de la gente. Distribuir testimonios de clientes y anunciar la donación de beneficios corporativos a organizaciones benéficas son sólo un par de ejemplos de cómo hacerlo. Una investigación del investigador de la Universidad Wharton (EEUU) Adam Grant demuestra que incluso los empleados insatisfechos se sienten mejor acerca de sus trabajos cuando dedican tiempo a las buenas causas, y que los programas de apoyo en los entornos laborales son efectivos no sólo porque la gente recibe ayuda, sino porque también pueden proporcionarla. Los líderes también pueden representar una fuente de inspiración estupenda para los empleados. Los estudios demuestran que cuando se comportan de manera altruista y demuestran que les importa más el grupo que ellos mismos, los trabajadores confían más, son más cooperativos, dedicados, leales, colaboradores y comprometidos. Los jefes que demuestran que son justos también inspiran una dedicación, ciudadanía y productividad mayores, como ha demostrado Wayne Baker de la Universidad de Michigan (EEUU). Asegúrese de trabajar junto a los miembros de su equipo a diario o semanalmente, demostrando su alianza con ellos y, más ampliamente, con la organización.

Amabilidad. Somos unas criaturas profundamente sociales, pero las interacciones del entorno laboral a menudo no son más que intercambios transaccionales. Esto es un error. Según un estudio de Reino Unido, el compañerismo y el reconocimiento son más importantes incluso que los altos salarios a la hora de promocionar la lealtad de los empleados. Otras investigaciones confirman que las relaciones positivas y cálidas representan uno de los indicadores más importantes del bienestar psicológico, así que los líderes han de cuidar la cultura que crean y los sentimientos que expresan en el trabajo. Los fundamentos de una cultura amable incluyen la consideración y el respeto, que aumentan el producto creativo tanto a nivel de equipo como individual, como encontraron Jane Dutton y sus compañeros de la Universidad de Michigan. La calidez del líder también importa: una investigación de Dean Tjosvold de la Universidad Lingnan (China) ha demostrado que puede aumentar la motivación y la productividad de los empleados, y Amy Cuddy de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard (EEUU) sostiene que puede hacer que los mánagers resulten mucho más eficaces. Aunque las expresiones de enfado pueden tener algunos beneficios (por ejemplo, Daan Van Knippenburg ha demostrado que algunos seguidores responden favorablemente a ellas, y un trabajo de Lara Tiedens de la Universidad de Stanford (EEUU) demuestra que en algunos casos demostrar enfado puede hacer que uno parezca más poderoso o competente), en general, los estudios demuestran que las emociones negativas generalmente hacen que los mánagers sean percibidos como menos eficaces. Los líderes amables hacen cosas pequeñas para demostrar que les importa su plantilla como personas, no sólo como empleados. El simple acto de preguntar cómo está alguien a nivel personal y realmente escuchar su respuesta es un buen primer paso. Y estas prácticas se pueden institucionalizar. En una empresa Fortune 100 de la bahía de San Francisco (EEUU), si un empleado está gravemente enfermo o ha sufrido una pérdida personal, el CEO es notificado de inmediato para que pueda contactar con esa persona en seguida. En una ocasión, después de que una ejecutiva informara a su mánager de que le había sido diagnosticado con un cáncer cerebral, el CEO le llamó a los 15 minutos para preguntar cómo él y la organización podrían ayudarla.

Los autocuidados. Muchas organizaciones defienden de boquilla la idea del bienestar de sus empleados. Por ejemplo, se ofrecen a abonar la cuota del gimnasio, unas clases de yoga o de meditación, pero las intensas jornadas de trabajo no permiten que la gente las aproveche. Los programas de bienestar no funcionan a no ser que se haya creado una cultura en la que priorizar los autocuidados sea aceptable y hasta fomentado. Si se lleva a cabo, los resultados son importantes. Según Sabine Sonnentag de la Universidad de Constanza (Alemania), el ejercicio, los descansos del trabajo, las prácticas de relajación y unos límites más estrictos entre el trabajo y casa pueden reducir el estrés laboral y aumentar el bienestar y la implicación de los empleados. También se puede animar a la gente a cuidar más un recurso básico: dormir. Una plantilla bien descansada es una plantilla más contenta y de más alto rendimiento. Numerosos estudios, incluido este sobre pilotos de las fuerzas aéreas estadounidenses, demuestran que la privación del sueño perjudica seriamente las habilidades cognitivas y motoras, mientras que un trabajo de imágenes cerebrales de Mark Beenman de la Universidad Northwestern (EEUU) revela que las ideas y soluciones rompedoras se producen cuando el cerebro se encuentre en modo alfa, ese nebuloso estado en el que nos adentramos mientras soñamos despiertos o justo antes de dormirnos. Así que anime a sus empleados a hacer ejercicio, a hacer pausas y a descansar más. Podrá seguir el ejemplo de algunas empresas alemanas y prohibir los correos electrónicos fuera de horario laboral salvo en caso de emergencia, o proporcionar a los empleados unos rastreadores de actividad o de sueño, como los Fitbits. Asegúrese de poner ejemplo al cuidar de sí mismo, también.

Durante una ajetreada semana de trabajo, o estando sumergido en un importante proyecto, resulta fácil perder de vista lo que realmente impulsa el bienestar de los empleados. Los mejores líderes son capaces de hacer una pausa y mantener un toque humano en el entorno laboral al inspirar a los empleados, ser amables con ellos y animarles para que se cuiden.