En su entrevista con ABC News en 1974, el autor de ciencia ficción Arthur C. Clarke hizo un esbozo de cómo los ordenadores cambiarían nuestro estilo de vida para el año 2001. Una de sus muchas predicciones extraordinariamente precisas fue la siguiente: "Cualquier profesional de negocios, cualquier ejecutivo, podría vivir en casi cualquier lugar del planeta y hacer sus negocios mediante un dispositivo así".

Ahora, esta predicción sobre el trabajo en remoto no sólo ha cobrado vida sino que ha demostrado ser más beneficiosa que el tradicional modelo de oficina para algunas empresas. La empresa de asesoría para la que trabajamos es una de ellas. Desde que se fundó en 1995, el equipo de ghSMART ha trabajado totalmente en remoto. Más del 80% de nuestro trabajo lo realizan consultores y personal que trabajan desde sus casas. Y nos va bien: ghSMART ha logrado una satisfacción del cliente que supera el 97 % durante la última década, una retención de talento del 93 % y un crecimiento anual por encima del 20 %. Nuestra trayectoria de más de 20 años ha logrado muchos éxitos y nos ha enseñado algunas lecciones valiosas sobre cómo lograr que funcionen las operaciones en remoto.

Contratar a la gente adecuada. Tener equipos que trabajan en remoto requiere contratar a personas capaces de rendir adecuadamente mientras trabajan de forma independiente. Al mismo tiempo, el hecho de que no tengamos que mantener unas oficinas físicas deja margen para pagar sueldos más altos que los demás y atraer el mejor talento. Al dedicar hasta 42 horas a investigar y entrevistar un candidato concreto, nos esforzamos mucho en garantizar que contratamos a la persona correcta. No nos contentamos con entrevistar y seleccionar buenos candidatos; les damos información detallada sobre las finanzas y estrategia de la empresa, el rendimiento de un consultor individual y las implicaciones sobre su compensación para que puedan tomar una decisión totalmente informada sobre unirse a nosotros. Hemos aprendido que tanto nosotros como nuestros talentosos candidatos toman mejores decisiones cuando intercambiamos una gran cantidad de información.

Centrarse en los resultados. Después de dedicar tanto esfuerzo a incorporar las personas adecuadas, lo único que tiene sentido es liberarlas. El primer paso, y el más importante, consiste en fijar unas expectativas claras. Nuestros nuevos miembros deben saber exactamente qué resultados nos importan. Les premiamos por lograrlos y superarlos. Hacemos esto mediante un tarjeta de puntuación que proporcionamos a los consultores y miembros de la plantilla para sus roles individuales. Como equipo de liderazgo, nos esforzamos por mantener la coherencia de los resultados de cada puesto para que todos sepan exactamente dónde está el listón y que éste no cambiará inesperadamente. Una vez que se fijen resultados constantes, las conversaciones de la dirección se transmiten por varias vías, como por ejemplo en sesiones de resolución de problemas. Menos microgestión da paso a más opciones, más tomas de decisiones, más libertad y un mayor rendimiento a nivel individual.

Ayudar a los trabajadores a escoger y ser responsables de su propia aventura. Al determinar el suelo adecuado y no restringir el techo -y pagar por el valor (cuando los consultores superan sus resultados reciben una comisión proporcional al trabajo adicional que entreguen-, colocamos la decisión sobre cuánto trabajar en manos del consultor. Los miembros de nuestro equipo tienen la libertad de, por ejemplo, llevar a sus hijos a una cita médica a mitad de semana mientras son tutorizados en liderazgo por un CEO. Cada consultor tiene la libertad de escoger el tipo de trabajo que quiere realizar, con quién y cuándo. Proporcionamos a todos los miembros de nuestro equipo información sobre lo que han hecho sus compañeros, y lo que tienen planificado hacer en un futuro próximo, para que puedan escoger dónde quieren aportar su trabajo.

Al margen del trabajo para clientes, permitimos que los miembros del equipo inviertan en otras áreas, y hasta les proporcionamos recursos. Por ejemplo, a menudo anunciamos un presupuesto de innovación y aceptamos solicitudes para lanzar ideas piloto. Como resultado, nuestros consultores diseñan voluntariamente nuevas áreas de práctica, realizan investigaciones vanguardistas de liderazgo y escriben libros. Nos hemos fijado en que los miembros de nuestro equipo adquieren un fuerte sentimiento de compromiso con las responsabilidades que asumen y no las abandonan cuando las cosas se ponen difíciles. Se sienten realmente dueños de ellas. Nuestro equipo de liderazgo se asegura de que este equilibrio entre las elecciones y los compromisos, el valor de adueñarse del resultado, sea un atributo cultural respetado y celebrado dentro de la compañía.

Centralizar de manera ponderada. Nos centramos en permitir que los miembros de nuestro equipo sean los "CEO" de sus vidas profesionales, pero con el tiempo hemos aprendido que no todas sus elecciones aportan valor. Por ejemplo, antes les permitíamos escoger sus propios proveedores de cuidados médicos, y hasta montar sus despachos en casa de la manera que quisieran, pero desde entonces hemos adoptado un plan corporativo y paquete de IT estándar. Esto facilita sus vidas sin eliminar las elecciones que realmente importan. Mientras que hay más ejemplos de tales centralizaciones, nuestro equipo de liderazgo mantiene un listón muy alto para este tipo de decisiones porque demasiado control puede erosionar la confianza mutua.

La visión de Arthur C. Clarke de un nuevo mundo del teletrabajo se ha realizado en gran parte. En una encuesta de 2014 de líderes empresariales en la Cumbre Global de Liderazgo, casi el 60 % de los líderes afirmaron que más de la mitad de su plantilla trabajaría en remoto en 2020. Cada año aprendemos más sobre los beneficios del teletrabajo, incluidos el aumento de productividad y la capacidad de atraer a trabajadores millennials. Hemos vivido los beneficios de un modelo de trabajo en remoto: nuestro compromiso de dos décadas con las libertades individuales y la rendición de cuentas nos ha ayudado a convertir nuestra naturaleza en remoto, lo que algunos podrían considerar una desventaja, en una palanca crítica para nuestro éxito. Le animamos a experimentar con modelos descentralizados y basados en resultados a la vez que obtiene el máximo rendimiento de sus equipos en remoto. Puede que hayamos dado con un modelo que sólo funcione en nuestro caso, pero sospechamos que también podría funcionar para usted.