El desgaste de los trabajadores es un fenómeno habitual. Sin embargo, las empresas tienden a tratarlo como un problema de gestión del talento y personal en lugar de como un reto organizacional más amplio. Es un error.

Los problemas psicológicos y físicos de los trabajadores "quemados" -entre 125.000 y 190.000 millones de dólares (entre 122.226 y 169.924 millones de euros) al año en gastos médicos en Estados Unidos-, tan solo son el impacto más obvio. El verdadero coste para una empresa puede ser mucho mayor debido a la baja productividad, la gran rotación de los trabajadores y la pérdida del mejor talento. Las personas en cargos ejecutivos y puestos de responsabilidad deben asumir la responsabilidad del estrés laboral que da paso al desgaste: cargas de trabajo excesivas, y rutinas laborales frustrantes que incluyen demasiadas reuniones y apenas tiempo para el trabajo creativo. Una vez se haga frente al problema a nivel organizacional, entonces se podrán aplicar medidas organizacionales para abordarlo.

En nuestro libro Time, Talent and Energy, señalamos que cuando los empleados no son todo lo productivos que podrían, normalmente la culpa la tiene la empresa, no los trabajadores. Lo mismo sucede con el desgaste de los trabajadores. Cuando analizamos empresas con elevadas tasas de "quemados", observamos tres culpables recurrentes: exceso de colaboración, una disciplina de gestión del tiempo deficiente y la tendencia a sobrecargar a las personas más capaces con demasiado trabajo. Estos culpables no solo roban tiempo a los trabajadores para concentrarse en tareas complejas y la generación de ideas, sino que también invaden el tiempo de descanso necesario para reponerse. Aquí describimos cómo pueden abordarse estos problemas desde la dirección y la gestión.

Colaboración excesiva

El exceso de colaboración es un mal común en las organizaciones con demasiados responsables y nodos de toma de decisiones. Se manifiesta en rondas interminables de reuniones presenciales y a distancia para garantizar que cada parte interesada sea escuchada y esté alineada. Muchas culturas empresariales recurren a la colaboración mucho más de lo verdaderamente necesario para realizar un trabajo. Juntos, la suma de estos factores estructurales y culturales da paso a calendarios fragmentados y hasta horas fragmentadas durante la jornada. Nuestra investigación encontró que los ejecutivos de alto nivel reciben  200 correos electrónicos o más cada día. El supervisor medio habitual dedica alrededor de ocho horas a la semana (una jornada laboral completa) a enviar, leer y contestar comunicaciones electrónicas, muchas de las cuales ni siquiera deberían haberles llegado.

El desgaste también está impulsado por un entorno de trabajo siempre presente gracias a la digitalización, el número excesivo de prioridades y la expectativa de que los trabajadores aprovechen sus herramientas digitales para trabajar en modo multitarea y soportar su volumen de trabajo. El modo multitarea resulta agotador y contraproducente debido al cambio constante de atención entre las distintas tareas. Los costes del cambio de contexto están bien documentados: empezar una tarea nueva mientras otra tarea sigue a medias aumenta el tiempo que se tarda en completar ambas un 25 %. Un estudio de Microsoft descubrió que, de media, a las personas les cuesta 15 minutos volver a un proyecto importante tras una interrupción como un correo electrónico.

Las empresas pueden empezar a intentar solucionar el problema del exceso de colaboración y ajustar sus estructuras, rutinas y procesos. Una medida fácil consiste en estudiar el número de nodos dentro de la compañía. Estos nodos son las intersecciones dentro de la matriz de organización en la que se encuentran puestos con poder de decisión. La proliferación de este tipo de puntos de decisión es la señal de una complejidad organizacional innecesaria: los nodos actúan como badenes para la empresa, ralentizan la acción y quitan tiempo y energía.

Las empresas también pueden examinar sistemáticamente cómo encaran las personas el trabajo. Se puede, por ejemplo, partir de una versión base cero del calendario de reuniones para determinar qué encuentros son realmente necesarios, cada cuánto deberían celebrarse, cuánto deberían durar y quién debería asistir. También se puede estudiar la forma de gestionar y organizar los equipos. En lugar de aislar a los trabajadores más destacados al distribuirlos entre distintos equipos, a menudo las empresas pueden lograr mejores resultados si juntan los trabajadores con más energía y rendimiento en el mismo equipo para asignarles el trabajo más prioritario.

Además de cambios formales en la estructura de la organización, los responsables de la empresa pueden reducir el desgaste y mejorar la productividad con intervenciones más sutiles. Por ejemplo, al promover y adoptar principios y metodologías ágiles, las personas en puestos de liderazgo pueden motivar y energizar a sus equipos a la vez que les ofrecen, a nivel individual, de una manera de apropiarse de los resultados. Con enfoques ágiles, los equipos se centran en menos actividades pero más importantes. Las prioridades se fijan a partir de la cartera de iniciativas y proyectos y después el equipo vuelve a priorizar la lista siempre que se añadan nuevas tareas. Esta forma de trabajar ofrece un mecanismo para concentrarse de forma sostenida en las prioridades más importantes y el podado constante de otras menos relevantes. A los proyectos se les asigna una duración determinada y se organizan de forma que se haga más y se reduzcan los procesos agotadores.

Los cargos ejecutivos también pueden trabajar en otros aspectos de cultura y coaching. Los líderes pueden ayudar a establecer nuevas normas culturales relacionadas con el tiempo y dejar claro que se trata de un valioso recurso.

Disciplina de gestión del tiempo deficiente

En la mayoría de las grandes organizaciones actuales, la demanda de colaboración ha aumentado bastante más rápido que el desarrollo de herramientas, disciplinas y normas para gestionarla. Lo más normal es que se deje en manos de los propios trabajadores averiguar cómo gestionar su tiempo de forma que disminuya el estrés y el agotamiento. Sin embargo, los empleados tienen una capacidad limitada para combatir una cultura corporativa en la que el exceso de trabajo es la norma e incluso se celebra. Además, pocos trabajadores tienen la autoridad –y la temeridad– necesaria para cancelar reuniones innecesarias.

Pero los líderes empresariales sí pueden hacer algo. El primer paso, entender el problema. Aunque a la mayoría de los ejecutivos y ejecutivas les gusta medir los beneficios de la colaboración, pocos se han parado a medir sus costes. Sin embargo, existen varias herramientas útiles para medir cómo distribuyen su tiempo los trabajadores y cómo afecta eso al desgaste y la productividad de la empresa. El cofundador de una start-up de analíticas para el ámbito laboral comprada por Microsoft, Ryan Fuller, señala que en muchas ocasiones los ejecutivos simplemente desconocen la cantidad de tiempo que dedican sus trabajadores a las actividades más productivas. Por supuesto, tampoco saben cuánto tiempo desperdician en actividades menos productivas. El producto de su empresa se vende ahora como Microsoft Workplace Analytics y proporciona una manera de calcular cuánto y cómo se gasta el tiempo del trabajador.

Gracias a los datos de ese tipo de herramientas, una empresa puede detectar los lugares en los que se está dedicando demasiado tiempo a reuniones, correos electrónicos y trabajo colaborativo. A partir de esta información, la empresa puede definir cambios en grupos y funciones específicas para reducir el llamado "arrastre organizacional", el cual merma la productividad y quema la plantilla. Nuestros datos sugieren que la mayoría de los cargos directivos tienen una oportunidad de liberar al menos el 20 % del tiempo de sus empleados si incorporan una mejor disciplina en la gestión del tiempo. De forma igual de importante, hacerlo devuelve el control al trabajador sobre su calendario y horario. Hemos comprobado que una de las principales fuentes de motivación y energía es proporcionar a los trabajadores una sensación de autonomía. Es decir, devolver el control de sus días a la gente da resultado. Asimismo, ayuda a evitar la microgestión por terceros, otro contribuidor al estrés.

La sobrecarga de las personas más capaces

El volumen de trabajo de las plantillas ha aumentado en muchas empresas en las que las contrataciones no han seguido el ritmo de los proyectos. Las empresas sobrevaloran cuánto puede lograrse con herramientas digitales de productividad y rara vez se molestan en comprobar si sus suposiciones son correctas. El problema de la sobrecarga de trabajo se agrava para las empresas porque los mejores trabajadores son también las principales víctimas del exceso de  trabajo. En una empresa que estudiamos, el mánager medio perdía un día a la semana con el correo electrónico y otras comunicaciones en línea, además de dos días a la semana en reuniones. Los mánagers de más talento perderán incluso más tiempo con la colaboración al traducirse su exceso de trabajo en más responsabilidades e incluso una carga de trabajo aún mayor.

Las mismas herramientas de análisis para medir el tiempo malgastado en actividades improductivas pueden medir el exceso de demanda del tiempo de los mejores mandos, lo que permitiría a sus superiores rediseñar los flujos de trabajo y tomar otras medidas para evitar la sobrecarga y el desgaste.

Todos conocemos el impacto humano que tiene "quemarse" en el trabajo. Las normas y rutinas organizacionales no controladas generan de forma insidiosa las condiciones para el desgaste, pero los líderes pueden cambiarlas para reducir las probabilidades del agotamiento. Devolver a las personas el tiempo que necesitan para el trabajo realmente importante impulsará el éxito de la empresa y se traducirá en enormes dividendos al mejorar la productividad, aumentar el rendimiento y reducir el desgaste. Todo el mundo gana.