Puede que la autonomía sea el elemento más importante para fomentar la participación de los trabajadores dentro de una empresa. ¿Cómo puede estar alguien comprometido, por no hablar de inspirado, si siente que siempre hay alguien por encima de él vigilándole? Pero la autonomía es un arma de doble filo. Por un lado, impulsa la creatividad y el compromiso. Por otro, una autonomía sin control puede dar paso a la ambigüedad y la ineficacia, al caos organizativo incluso. Si desea encontrar por tanto un equilibrio adecuado, tendrá que lidiar con estos tres retos:

  1. Equilibrar la autonomía y la rendición de cuentas. Un contrapeso básico de la autonomía es la rendición de cuentas sobre los resultados obtenidos y, también, sobre las acciones y decisiones que han permitido obtenerlos. La empresa necesita definir una estrategia y un propósito que delimiten el contexto en el que la plantilla actúa. Tiene que poner la estrategia en práctica con objetivos medibles, un control continuo de los avances logrados, y sistemas de evaluación apropiados para monitorizar tanto el proceso en sí como las consecuencias de cumplir (o no) los objetivos. En su mejor versión, las empresas se dan cuenta de que ni todo es fácil de medir ni todo debe medirse: en la práctica, tomar el pulso constantemente y microgestionar es ineficiente y desmoralizante. Por eso, es mejor definir con transparencia los límites y las expectativas. De este modo, los trabajadores saben que tendrán que rendir cuentas de su trabajo, pero también conocen las barreras. Entienden los objetivos y saben que tienen mucha libertad para buscar la mejor manera de conseguirlos, pero siempre dentro de los límites marcados. La claridad de propósito y lo que nosotros llamamos estrategias de alta resolución, que dan a la gente una visión clara de hacia dónde se dirigen, proporcionan la brújula adecuada para guiar las decisiones que toman los equipos e individuos cuando trabajan de forma autónoma.

  1. Equilibrar la libertad para innovar frente a seguir rutinas comprobadas. El arte y la ciencia aquí consisten en determinar cómo lograr ambos resultados –la regularidad y la innovación– en la proporción correcta y en las partes apropiadas de una organización. En muchas áreas, la libertad para innovar es una necesidad crítica. Piense por ejemplo en el desarrollo de productos y aquellas partes de la cadena de valor y el modelo de negocio sometidas a la transformación digital. En esas áreas, la velocidad de la innovación es crítica; la consigna debería ser autonomía, equipos pequeños y agilidad. Otras áreas, sin embargo, podrían beneficiarse de un enfoque más estándar. Se trata de áreas en las que conseguir resultados regulares es básico y la velocidad de la ejecución es el resultado de métodos comunes, mejores prácticas y rutinas obligatorias. El enfoque aquí debería centrarse en la reproducibilidad y la eficiencia. Cada una requiere velocidad en áreas distintas, innovación frente a ejecución; cada uno logra resultados de forma diferente. El desafío para lograr el equilibrio correcto consiste en saber qué método debería predominar en cada momento y cómo diseñar maneras apropiadas de trabajar en cada área. Un enfoque equivocado, en cambio, se traduce en confusión e ineficacia.

  1. Equilibrar alineamiento y control. Esta tarea está estrechamente relacionada con las otras dos. En las organizaciones jerárquicas tradicionales, los mánagers dirigen el trabajo de sus subordinados y aseguran así que estén alineados con los objetivos generales de la empresa. La amplitud administrativa -el número de personas a cargo- está limitada a un número razonable –por lo general ocho personas o menos– para que los encargados puedan supervisar eficazmente a todo el equipo. Este modelo organizativo puede funcionar bien en entornos de negocio relativamente estables, con cambios reducidos y planificaciones anuales estables que permitan gestionar cualquier cambio estratégico. En entornos de negocios dinámicos, donde los ciclos de innovación duran días o semanas en lugar de meses y años y gran parte del trabajo es interdisciplinar por naturaleza, esta forma de organización puede ser lenta a la hora de reaccionar e innovar. Las empresas que optan por empoderar equipos autónomos necesitan encontrar la forma de garantizar que la coordinación y la comunicación entre los equipos ocurra sin depender de ningún mánager controlador. De nuevo, es una cuestión tanto del arte como de la ciencia de la gestión conseguir alinear sin caer en el control excesivo.

Nuestro ejemplo favorito para ilustrar cómo abordar estos tres retos es la empresa sueca Spotify. Se trata de una compañía de 10 años de vida que se dedica al streaming de música, vídeo y podcasts que cuenta con 30 millones de suscriptores (de pago) e ingresos de alrededor de 3.000 millones de dólares (unos 2.832 millones de euros). Sus más de 2.000 trabajadores están organizados en equipos ágiles a los que llaman “escuadrones”: autogestionados, multidisciplinares y en el mismo espacio. Spotify ha tenido éxito sobre todo a la hora de mantener una mentalidad y unos principios de acción ágiles pero sin por ello sacrificar la rendición de cuentas. La compañía impulsa la innovación a la vez que conserva los beneficios de poder replicar sus esquemas; alinea al equipo sin caer en el control excesivo. Las enseñanzas de su experiencia sirven para muchas empresas, lecciones que aplican a muchas empresas, no solo a proveedores de servicios digitales. Aquí explicamos cómo.

La unidad organizativa central de Spotify es un escuadrón autónomo de no más de ocho personas. Cada escuadrón rinde cuentas sobre un aspecto concreto del producto que les pertenece, desde que nace hasta que muere. Los escuadrones tienen la autoridad de decidir qué desarrollar, cómo desarrollarlo y con quién colaborar para conseguir un producto interoperable. Los escuadrones se organizan a su vez en una matriz llamada tribu. Las tribus están formadas por varios escuadrones que comparten sección, una agrupación horizontal para apoyar competencias específicas como la asistencia de calidad, la formación y el desarrollo web. El rol principal de la sección es facilitar el aprendizaje y el desarrollo de las competencias de los escuadrones.

El liderazgo dentro del escuadrón se decide dentro del escuadrón con libertad; el responsable de sección, en cambio, es un mánager formal centrado en formar y mentorizar a los equipos. Spotify cree en el modelo de jugador-entrenador. Los líderes de sección también son miembros de escuadrones por lo que una persona puede cambiar de escuadrón y mantener el mismo líder formal dentro de su sección. La empresa sueca, además, introdujo un tercer elemento organizativo: gremios, comunidades de intereses cuyo propósito principal es compartir conocimientos en las áreas transversales de los escuadrones y secciones (liderazgo, la entrega continua y la entrega web).

Esta combinación inusual de escuadrones, tribus, secciones y gremios es la infraestructura organizativa que sostiene el modelo operativo de Spotify. A primera vista, podría parecer tan solo otra manera de definir una matriz organizativa convencional en términos "digitales" y millennials. Pero un examen más en profundidad revela cuán diferente es realmente el modelo y por qué parece funcionar tan bien.

Autonomía sin sacrificar la rendición de cuentas

En Spotify, cada escuadrón es responsable de su trabajo, de las características y funciones en las que trabaja, durante todo el ciclo de vida del producto. Los escuadrones, además, tienen una visión completa de los éxitos y fracasos de las funcionalidades que desarrollan. No existe ningún líder único del escuadrón: cualquier posición de responsabilidad y dirección es emergente e informal. Los resultados del trabajo se conocen tanto por las revisiones internas como por los comentarios de los clientes; los escuadrones deben conocer e interpretar todos los éxitos y fracasos. Los escuadrones también analizan post mortem los fracasos de su trabajo para garantizar que aprenden los errores; algunos crean incluso lo que llaman "muro del fracaso". Cada par de semanas, los escuadrones echan la vista atrás para evaluar lo que va bien y lo que necesita mejorarse.

Para asegurar que el proceso de evaluación y control resulte eficaz tanto para los trabajadores individuales como para los escuadrones, Spotify rediseñó su sistema de gestión del rendimiento para tratar por separados las cuestiones relativas al sueldo y el desempeño de la formación y el coaching. Antes, la revisión por pares, lo que los compañeros pensaban, se trataba en las revisiones salariales. La consecuencia, según Spotify, es que se "incentivaba a la gente a recopilar tantas revisiones favorables como fuera posible en lugar de centrarse en sus principales áreas de mejora". Ahora, por el contrario, cada trabajador utiliza una herramienta interna para invitar a cualquiera –incluidos mánagers, compañeros y subordinados– a proporcionar sus comentarios sobre los resultados y sobre lo que podría hacer la persona evaluada para mejorar. Los trabajadores pueden pedir esta información tan a menudo como deseen. Según uno de ellos, Jonas Aman: "El resultado es un proceso del que todos se pueden adueñar, que todos pueden impulsar: el desarrollo y crecimiento personal.".

Alentar la innovación sin renunciar a los beneficios de replicar

Como los escuadrones son los principales nodos de innovación en la compañía, Spotify introdujo las secciones como la matriz que conecta las competencias entre escuadrones. Las secciones son, de alguna manera, centros de experiencia en un modelo tradicional, los cuales vinculan las unidades de desarrollo específicas con las de negocio generales. En el caso de Spotify, las secciones tienen una menor autoridad formal y están organizadas en torno a competencias concretas en lugar de funciones más amplias. Los gremios se añadieron después para facilitar el intercambio de conocimientos y experiencias de forma horizontal en temas de interés transversales. En el modelo operativo tradicional, suelen ser las funciones centrales las que definen y obligan al cumplimiento de estándares y procesos a las unidades inferiores. En Spotify, en cambio, las mejores prácticas se descubren con el día a día y se adoptan por consenso de abajo arriba. Una práctica o una herramienta solo se convierte en estándar cuando la adoptan suficientes escuadrones como para que ocurra de facto.

La cultura de la empresa también juega un papel importante para mantener el motor de la innovación a pleno rendimiento. Spotify tiene una cultura afín a la experimentación con especial interés en los planteamientos de probar y aprender. Si la gente no conoce la mejor manera de hacer algo, tiene muchas más probabilidades de buscar enfoques alternativos y probar varios tests A/B para determinar cuál es la mejor opción. Spotify se esfuerza mucho en sustituir las opiniones, los egos y la autoridad con datos, experimentación y un diálogo abierto sobre las raíces de cualquier problema. Reduce el coste de fracasar con una arquitectura fragmentaria, construida sobre escisiones, de modo que un fracaso tiene un "radio de explosión limitado" que solo afecte a una parte de la experiencia de usuario.

Alinear sin someter

La característica organizativa central del modelo de Spotify es el concepto de "escuadrones ligados bien alineados". La idea clave es que "la alineación permite la autonomía; a más alineamiento, más autonomía se puede conceder". Esa es la razón por la que la empresa dedica tanto tiempo a alinear los objetivos a lograr antes de comenzar trabajo. El modelo de liderazgo de Spotify refuerza este alineamiento. El cometido de un líder es averiguar el problema correcto y comunicarlo; el de los escuadrones, colaborar para encontrar la mejor solución. La coordinación nace del contexto y de un profundo entendimiento de las prioridades de la empresa, sus estrategias de producto y la misión general. El proceso para diseñar y lanzar un producto individualiza cada uno de los elementos implicados para que se encarguen los escuadrones de prestaciones, de infraestructuras y de aplicaciones para cliente. La posibilidad de introducir nuevas funciones y activarlas o desactivarlas según convenga permite lanzar productos completos incluso antes de que todas sus prestaciones estén operativas. Aquí, la cultura también sirve de apoyo. El lema de Spotify es "sé autónomo, pero no suboptimices: sé un buen ciudadano del ecosistema de Spotify". Una analogía común en la empresa es un grupo de jazz: cada escuadrón toca su instrumento, pero también escucha a los demás y se centra en la pieza completa para lograr una música genial.

Está claro que no todas las decisiones de Spotify se adecúan al resto de empresas. No se trata de eso. Más bien, se trata de mostrar cómo una empresa debe tomar decisiones explícitas sobre su modelo operativo, métodos de trabajo y cultura organizativa a fin de abordar las tres tensiones básicas entre la autonomía individual y los objetivos generaled. Alinear sistemáticamente todos los elementos de su modelo operativo y entorno de trabajo para generar autonomía sin sacrificar la rendición de cuentas, lograr innovaciones donde más importa sin sacrificar los beneficios de la escalabilidad y la reproducibilidad y lograr la alineación sin ejercer un control excesivo se encuentran en el centro del desarrollo de un entorno de trabajo que genere participación e inspiración.

Adaptado del libro de Harvard Business Review Press Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Release Your Team’s Productive Power.