Una de las tareas más importantes del mánager de una empresa es proporcionar a los trabajadores una evaluación sobre su rendimiento, así como sobre sus posibilidades de desarrollarse y crecer dentro de la compañía. Sin embargo, pese a su importancia, este cometido suele acabar demasiado abajo en la lista de tareas pendientes: muchos líderes se enfrentan a una cantidad inconmensurable de plazos apremiantes, y este tipo de conversaciones pueden ser incómodas. Es más, incluso, su preparación puede estresar a los directivos. Limitarse a la revisión anual de rendimiento, para asegurarse que al menos se va a mantener una conversación, es una estrategia fácil. No sorprende entonces que estos sean los únicos comentarios que reciben en un año muchos de los trabajadores.
 
En realidad, dar feedback, evaluar a otra persona y su trabajo, de forma regular no tendría por qué ser tan difícil. De hecho, hay algunos formatos y plantillas relativamente simples que pueden guiar la conversación y asegurar que esta aporte algo realmente significativo (y que, con suerte, incremente su frecuencia a más de una vez al año).
La compañía de software Adobe es uno de mejores ejemplos que he encontrado en este aspecto. Esta compañía destacó recientemente por abandonar sus antiguas evaluaciones del desempeño, y reemplazarlas por conversaciones informales de estilo check-in o control de acceso. Este tipo de estructura puede funcionar en cualquier situación en la que conseguir una valoración útil y relevante sea el objetivo.
 
Para la compañía de software, un buen check-in gira en torno a tres elementos: las expectativas, la evaluación del trabajador, y la futura carrera de éste en la empresa. Cuando cada una de estas tres áreas haya sido tratada, los encargados y sus subordinados sabrán que han mantenido una conversación valiosa.
 
1. Las expectativas tienen que ver con el establecimiento, seguimiento y revisión de unos objetivos claros. Además, hablar sobre expectativas también implica que ambas partes se pongan de acuerdo sobre el rol de cada una y las diferentes responsabilidades que tienen para alcanzar el objetivo. Consensuar una definición común de éxito es fundamental. En Adobe, se espera que los trabajadores comiencen el año con un simple documento de una página en el que escriben los objetivos del año. Los check-in frecuentes son una gran oportunidad para controlar los avances que se están logrando a la hora de cumplir los objetivos y la importancia de estos a tenor de los últimos acontecimientos. Independientemente de lo que se transmita al equipo al empezar el año, hay que dedicar un tiempo para revisitar los objetivos, ver cómo los plantea cada trabajador, y plantear si hay que darles una vuelta. Este es un paso vital para tratar de asegurar que se finalizará el año (o cualquier ciclo de objetivos con el que se trabaje) con todo el mundo de acuerdo sobre lo exitoso que ha sido un periodo.
 
2. Evaluar el desempeño tiene que ver con un entrenamiento continuo, recíproco y regular. Evaluar (dar feedback) es el siguiente paso lógico en un debate sobre las expectativas. Una vez que los objetivos se han definido con claridad, y también cómo de cerca se está de cumplirlos, los trabajadores podrán aprender a mejorar su desempeño y a lograr sus objetivos más rápido gracias a las evaluaciones recibidas. Para Adobe, es clave enfatizar la naturaleza recíproca del feedback: los gerentes deben evaluar, pero también deben estar dispuestos a que los evalúen. En particular, una revisión del desempeño debe dar respuesta a dos preguntas: "¿Qué es lo que hace bien esta persona que le hace eficaz?" y "¿Qué podría cambiar o hacer más para, en un futuro, ser más eficiente? ".
 
3. El crecimiento y desarrollo de la carrera profesional, el último elemento, se refiere a la mejora de los conocimientos, destrezas y habilidades que podrían ayudar a los trabajadores a desempeñar mejor su papel actual, pero también asegurar que los mánagers entienden los objetivos a largo plazo de su equipo y lo que esperan de su carrera para alinear esas metas con los objetivos y oportunidades actuales de la compañía. En lugar de una simple “revisión anual”, incluir el crecimiento y el desarrollo como un elemento del check-in asegura que la evaluación se centre en el futuro de los trabajadores… no en una simple puntuación sobre el período anterior. Una parte crucial del éxito de los check-ins no fue solo esa perspectiva de futuro, sino también la frecuencia. Si se hace check-in de forma continua, será más fácil para los encargados y los empleados ver y entender el progreso.
 
Esta consideración final podría ser la clave de por qué los check-ins funcionan tan bien. Los investigadores de la escuela de negocios de la Universidad de Harvard Teresa Amabile y Steve Kramer llevaron a cabo un estudio de seguimiento de varios años, en el que se pidió a cientos de trabajadores del conocimiento que mantuvieran un diario de actividades, emociones y niveles de motivación. Cuando analizaron los resultados, descubrieron que la pieza más motivadora del tablero era, precisamente, el progreso. "Los días en que los trabajadores tienen la sensación de que están avanzando en sus trabajo, o que reciben un apoyo que les empuja a superar un obstáculo, sus emociones son más positivas y su predisposición al éxito se dispara", escribieron sobre sus hallazgos. Por el contrario, según los investigadores, "en los días que sienten que están perdiendo el tiempo o encontrándose con obstáculos que les alejan de un logro significativo, su estado de ánimo y motivación alcanza su nivel más bajo". Sin embargo, sorprendentemente, en un estudio independiente con 600 mánagers, Amabile y Kramer encontraron que estos tendían a asumir que el progreso era el aspecto menos motivador; en su lugar destacaban otros elementos como el reconocimiento y los incentivos. 
 
Al mirar los tres elementos de un check-in significativo, es fácil ver por qué el sistema resultó más motivador y el desempeño mejoró por encima de lo habitual. Si bien la mayoría de los sistemas de evaluación del desempeño son retroactivos -dedican una gran parte del tiempo al pasado y lo mínimo al futuro-, este formato se centra en resaltar los avances realizados, y las destrezas y habilidades necesarias para ir más allá. Ambos son mecanismos para evaluar, pero uno parece ser mucho más motivador.
 
Quizás, más importante aún, es que la belleza de una conversación check-in es que no implica abandonar automáticamente el resto de herramientas y fórmulas de la empresa. No es necesario realizar una revisión completa del sistema utilizado: los equipos directivos que tengan la intención pueden comenzar a realizar check-ins sin más. El núcleo de la herramienta es que posibilita tener una conversación más significativa, además de una evaluación más frecuente, la cual mejora también la revisión anual. Si se está buscando una manera de proporcionar evaluaciones más valiosas y ayudar al progreso del equipo, hablar de estos tres aspectos (expectativas, desempeño, y crecimiento y desarrollo) es un gran comienzo.