A pesar de la velocidad de los avances en el procesamiento de datos y el aprendizaje automático, muchas empresas aún no han dado el salto desde la era industrial hasta la era de la información. En consecuencia, la brecha entre el progreso tecnológico y el organizacional se está ampliando. Cerrar esta brecha requiere mucho más que apaños a corto plazo, como puede ser la adopción de nuevas tecnologías. Las empresas necesitan organizarse en torno a estrategias a largo plazo para el crecimiento y la firma de alianzas de manera sostenible. De no hacerlo, las consecuencias pueden ser desastrosas.

La compañía Eastman Kodak es un caso de manual para explicar las consecuencias de no priorizar la innovación. Las escuelas de negocios de todo el mundo estudian las ramificaciones de la mala decisión de la compañía de ignorar el mercado de la fotografía digital hasta que fue demasiado tarde. Por supuesto, Kodak está lejos de ser el único caso de fracaso empresarial por no haber adoptado un enfoque más digital: la gran transición actual hacia lo digital está cambiando la manera en que funciona todas y cada una de las industrias. Algunas, como la fotográfica y los medios de comunicación, se vieron afectadas primero. Otras, como los servicios financieros, empiezan a experimentar estos cambios ahora. El hilo común en cada caso es que el fracaso en reconocer las señales y priorizar la innovación por encima de los beneficios a corto plazo antes de que sea demasiado tarde puede traducirse en problemas críticos para la empresa además de efectos negativos en el resto del mercado.

El futuro de los servicios financieros

La industria financiera, una rezagada tradicional a la hora de adoptar tecnología, está entrando en la fase digital. Las señales abundan: nuevas compañías de fintech o tecnofinancieras, con mejor experiencia de usuario y prácticas más transparente, surgen a un ritmo sin precedentes. Los bancos sienten la presión. Según McKinsey, las empresas financieras tradicionales verán caer sus beneficios entre un 20 % y un 60 % antes de 2025 si no se suman a la evolución digital. Sin embargo, las empresas emergentes no podrán llenar ese vacío por sí solas. También es necesario que surjan ​representantes de entre la vieja guardia de los servicios financieros.

El modelo de innovación actual en el sector financiero está diseñado para generar los mayores rendimientos posibles a corto plazo. Pero los inversores y emprendedores en servicios financieros necesitan replantearse esa estrategia si desean tener éxito en el futuro: no es realista esperar tener el mismo crecimiento en forma de palo de hockey que start-ups como Slack y Airbnb. El fondo de inversión Vanguard, con 20 millones de inversores, puede considerarse un caso de éxito arrollador en el mercado, pero su triunfo es el resultado de más de 40 años de trabajo. Asumir una visión a largo plazo (planificar para tener un negocio viable en la próxima década en lugar del más rentable en el próximo trimestre) es el único camino a seguir para las empresas de servicios financieros. La industria financiera involucra tal escala, complejidad regulatoria e inercia organizacional que lograr cualquier cambio sustancial llevará tiempo.

Los CEO necesitan cambiar ahora su mentalidad si quieren evitar su propio "momento Kodak". Abrazar la innovación requiere asignaciones de capital no convencionales y que no siempre producen beneficios a corto plazo. No obstante, son estas decisiones las que pueden conducir a un crecimiento exponencial a largo plazo. Puede no ser una propuesta popular dentro de una sala de juntas, pero es imprescindible para el futuro de las empresas de servicios financieros.

Los últimos movimientos de algunas firmas financieras, como Goldman Sachs, dan razones para la esperanza. Más allá de lanzar simplemente un "laboratorio de innovación" o de invertir sumas incalculables en empresas emergentes asentadas, Goldman Sachs está priorizando su propia agenda de la innovación por encima del crecimiento a corto plazo. En concreto, el reciente lanzamiento de Marcus, su banco minorista en línea, es una señal particularmente prometedora. Aunque Marcus está lejos de ser rentable, Goldman ha reconocido su intención de mantenser fiel a este modelo, lo que implica reconocer que su compendio de estrategias actual no va a sostener otro siglo de crecimiento.

Tecnología ≠ Innovación

Tenga en cuenta que la tecnología financiera es una mercancía. Cualquiera puede adquirir nueva tecnología. El verdadero diferencial en los servicios financieros vendrá de tener la visión y la capacidad de ejecutar el cambio en este nuevo entorno. Las instituciones financieras necesitan más talento visionario y versado en tecnología si aspiran a sobrevivir a la transición a la era digital. También necesitan tomar el tipo de riesgos necesarios para el éxito a largo plazo. No obstante, las compañías del ramo, en vez de reclutar nuevos talentos, están perdiendo personal frente a la industria tecnológica. El 95 % de los bancos encuestados por el bufete de abogados White & Case dijeron que comprarán o invertirán en empresas de tecnología emergentes en los próximos 18 meses. El problema es que muchos lo hacen por las razones equivocadas, por adquirir tecnología cuando deberían centrarse en la innovación real.

Las empresas que logren superar la brecha digital invertirán en líderes que construyan empresas durante los próximos 50 años, en lugar de los próximos tres o cinco años. Este enfoque en las personas es clave. Por ejemplo, la adquisición de Braintree por PayPal no solo ayudó a la compañía a modernizar su portal de pagos en línea: Bill Ready -que era el CEO de Braintree- ahora lidera activamente el cambio y trabaja para preparar a PayPal para el futuro como COO de la empresa.

Del mismo modo, una empresa establecida no necesita adquirir una empresa de nueva creación solo porque tenga una tecnología muy superior y unos indicadores de crecimiento excepcionales. Las dos cosas las puede replicar la empresa consolidada con la inversión necesaria de tiempo y capital. Por el contrario, este tipo de empresas lo que deben buscar en las compañías emergentes son los líderes al timón de las mismas, los cuales problablemente tengan una agenda más proinnovación y una mayor tolerancia a los fracasos a corto plazo a fin de lograr objetivos más a largo plazo. Es algo que simplemente no está en el ADN de la mayoría de las grandes instituciones financieras, pero que es muy necesario. Esa es la razón de que el reciente movimiento de Vantiv para adquirir WorldPay Group -un acuerdo que JP Morgan supuestamente también persiguió- probablemente sea una señal de un previsible aumento de fusiones y adquisiciones dentro de los servicios financieros durante los próximos meses y años.

Un enfoque ecosistémico para ganar la guerra y no la batalla

La innovación en los servicios financieros se producirá en parte gracias a la difusión de nuevos modelos de ingresos y tecnologías, lo que supone combinar ideas emprendedoras con la experiencia institucional y operativa de grandes empresas.

Lo que se necesita es un esfuerzo conjunto para invertir en sistemas de design thinking y apoyar culturas diversas e inclusivas que reúnan a personas con perspectivas divergentes a fin de poder compartir ideas y enfoques.

La industria de servicios financieros se encuentra todavía en las primeras etapas de la transformación digital. Algunas organizaciones han sido más rápidas en asumir y apostar por el cambio. Otras, en cambio, permanecen firmes en su mentalidad de una era industrial en desaparición. Goldman Sachs entra en la primera categoría y sirve de modelo a imitar para el resto de compañías de la industria. En vez de limitarse a simplemente asentir ante la necesidad de una mayor innovación, Goldman Sachs ha comenzado a dar una serie de pasos audaces, decisivos y también atípicos para las empresas de servicios financieros: desde el ascenso de su antiguo CIO o responsable de tecnologías de información a CFO o director financiero, a medida que se define cada vez más como una empresa de tecnología en lugar de una empresa de servicios financieros, hasta posicionarse como una de las defensoras más destacadas de las criptomonedas. Está claro que la empresa piensa en horizontes temporales más largos que el próximo timestre o año.

Otras empresas seguirán este modelo y prosperarán, otras no se adaptarán y se volverán irrelevantes, pero aún tendrá que pasar cierto tiempo hasta que emerja una imagen clara de la nueva era de los servicios financieros. Las empresas deberían sentar desde ya las bases para un futuro mucho más digital. Hacerlo requerirá la voluntad de aceptar retrocesos a corto plazo y, en algunos casos, sacrificar incluso los beneficios a corto plazo mientras se mantiene la mirada fija en los objetivos de innovación entendidos como un conjunto, en la rentabilidad a largo plazo.

Jeff Bezos encapsuló esta filosofía a la perfección en la carta que envió a los accionistas justo antes de la oferta pública inicial de Amazon en 1997:

Seguiremos tomando decisiones de inversión teniendo en consideración el liderazgo del mercado a largo plazo en lugar de la rentabilidad a corto plazo o de las reacciones a corto plazo de Wall Street [....] Tomaremos decisiones de inversión audaces en lugar de tímidas cuando veamos una probabilidad suficiente de obtener una ventaja en el liderazgo del mercado. Algunas de estas inversiones merecerán la pena, otras no, y en ambos casos habremos aprendido otra valiosa lección.

Es oportuno que esta conversación tenga lugar casi 20 años después del debut de la empresa en el mercado público. Aunque es poco probable que las firmas de servicios financieros dieran mucha credibilidad a los pensamientos de un empresario tecnológico poco conocido (en ese momento), esos pensamientos contenían la sabiduría propia de un profeta y resultan aún más prescientes hoy en día.