Los profesionales del marketing invierten mucho tiempo y dinero tratando de deleitar a los consumidores con productos cada vez más originales y atractivos. Sin embargo, sus clientes toman la mayoría de las decisiones de compra de forma casi automática; buscan lo que es familiar y fácil de comprar. Este documento explora esa idea y la ciencia que hay detrás de ella, ofrece un contrapunto e incluye conversaciones con el copresidente de LEGO Brand Group y el presidente de Intuit.

A finales de la primavera de 2016, la aplicación de Facebook de intercambio de fotos líder en su categoría, Instagram, abandonó su icono original -una cámara retro muy familiar para los más de 400 millones de usuarios de la aplicación- y lo reemplazó con un diseño modernista plano que, como explicó el jefe de diseño, "sugiere una cámara". Tras la amenaza creciente a Instagram por parte de su rival Snapchat, Instagram ofreció esta razón para el cambio: "El icono empezaba a parecer que no reflejaba a la comunidad y pensamos que podría hacerlo mejor".

El titular de AdWeek, la biblia de la industria de marketing, dejó claro su evaluación acerca de este cambio: "El nuevo logotipo de Instagram es una parodia. ¿Podemos cambiarlo? ¿Por favor?" En el artículo de GQ, El cambio de logotipo que nadie quería acaba de llegar a Instagram, el panel de diseñadores de la revista llamó al nuevo icono "honestamente horrible", "muy feo" y "basura" y resumió el cambio con las siguientes palabras: "Instagram pasó AÑOS construyendo una equidad visual de su marca con su logotipo existente, entrenando a los usuarios para que supieran dónde tocar; ahora en lugar de repetir eso, lo está tirando por el inodoro con una pantalla de inicio equivalente a la forma de un caramelo Sugus".

Es demasiado pronto para decir si el cambio de diseño tendrá realmente consecuencias comerciales para Instagram, pero esta no es la primera vez que una compañía experimenta una reacción semejante a un cambio de marca o un relanzamiento. La introducción de la Pepsi Diet libre de aspartamo de PepsiCo fue, como la infame catástrofe de New Coke, un intento frustrado de reinvención que resultó en serias pérdidas de ingresos y tuvo que ser revertido. Así que la pregunta interesante es: ¿por qué las empresas con buenos resultados sucumben rutinariamente al atractivo del cambio de marca radical? Uno podría entender la tentación de adoptar tal estrategia frente al desastre, pero Instagram, PepsiCo y Coca-Cola apenas estaban mirando al abismo. (Vale la pena señalar que Snapchat, cuya participación de mercado entre los usuarios jóvenes es particularmente fuerte, se ha mantenido asiduamente con su ícono familiar de un fantasma. Aviso: A.G. Lafley es miembro de la junta de Snap Inc.)

La respuesta a esto, creemos, que está arraigada en algunas percepciones erróneas sobre la naturaleza de la ventaja competitiva. Muchas ideas nuevas en el área de la estrategia argumentan que el ritmo acelerado de cambio en los negocios modernos (quizás en ningún otro lugar más obvio que en el mundo de las aplicaciones) significa que ninguna ventaja competitiva es sostenible y esto acaba forzando a las empresas a actualizar continuamente sus modelos comerciales, estrategias y comunicaciones para responder en el momento a la explosión de elección que enfrentan los consumidores más sofisticados. Para mantener a sus clientes y atraer a otros, las empresas deben seguir siendo relevantes y superiores. Por lo tanto, Instagram estaba haciendo exactamente lo que se suponía que debía hacer: cambiar de forma proactiva.

Sin duda, ese es un pensamiento inquietante, pero la gran cantidad de evidencias lo contradice. Piense en las empresas Southwest Airlines, Vanguard e IKEA, todas publicadas en el artículo de Michael Porter ¿Qué es la estrategia? (HBR, 1996) como ejemplos de ventajas competitivas duraderas. Dos décadas más tarde, estas empresas aún se encuentran en la cima de sus respectivas industrias, siguiendo en gran medida sin realizar cambios en las estrategias y en la marca. Aunque Google, Facebook o Amazon podrían tropezar y ser aplastados por algún oportunista, las posiciones competitivas de esos gigantes no parece que sean fugaces. Más cerca de casa (uno de los autores de este artículo es parte de la familia P&G), a los gerentes de la marca Tide o Head & Shoulders de los últimos 50 años les resultaría extraño escuchar que sus ventajas de medio siglo no han sido o no son sostenibles. (Sin duda, los gerentes de Unilever de los productos de consumo favoritos de toda la vida, como el jabón Dove y la mayonesa Hellmann's, sentirían lo mismo).

En este artículo recurrimos a la investigación conductual moderna para ofrecer una teoría sobre qué hace que la ventaja competitiva dure. El artículo explica los pasos en falso como los de Instagram y las historias de éxito como la del detergente Tide. También argumentamos que el rendimiento no se sostiene ofreciendo a los clientes la opción perfecta, sino ofreciéndoles la opción más fácil. Entonces, incluso si una proposición de valor es lo primero que les atrajo, no es eso necesariamente lo que les hace seguir comprando.

En esta visión alternativa del mundo, aferrarse a los clientes no es una cuestión de adaptación continua a las necesidades cambiantes para seguir siendo la mejor opción racional o emocional. Se trata de ayudar a los clientes a evitar que tengan que tomar otra decisión. Para hacer eso, debe crear lo que llamamos ventaja acumulativa.

Comencemos por explorar lo que nuestro cerebro realmente hace cuando compramos.

Criaturas de hábito

El conocimiento convencional sobre la ventaja competitiva es que las empresas exitosas eligen una posición, se dirigen a un grupo de consumidores y configuran actividades para atenderlas mejor. El objetivo es hacer que los clientes repitan sus compras al hacer coincidir la propuesta de valor con sus necesidades. Al defenderse de la competencia a través de la personalización y la singularidad en constante evolución, la empresa puede lograr una ventaja competitiva sostenible.

Una suposición implícita en esa definición es que los consumidores están tomando decisiones deliberadas, quizás incluso racionales. Sus razones para comprar productos y servicios pueden ser emocionales, pero siempre resultan de una lógica algo consciente. Por lo tanto, una buena estrategia tiene esto en cuenta y responde a esa lógica.

Sin embargo, la idea de que las decisiones de compra surgen de la elección consciente va en contra de la investigación del comportamiento en psicología. Resulta que el cerebro no es tanto una máquina analítica, sino que es como una máquina que llena huecos: coge información ruidosa e incompleta del mundo y rápidamente llena las piezas que faltan sobre la base de la experiencia pasada. La intuición -pensamientos, opiniones y preferencias que vienen a la mente de forma rápida y sin reflexión, pero que son lo suficientemente fuertes como para actuar- es el producto de este proceso. Sin embargo, no solo lo que se llena determina nuestros juicios intuitivos, estos están muy influidos por la velocidad y la facilidad del proceso de llenado en sí mismo, un fenómeno que los psicólogos llaman fluidez en el procesamiento. Cuando describimos que alguien "se siente bien" al tomar una decisión es porque el proceso que condujo a la decisión fue fluido.

La fluidez en el procesamiento es en sí misma producto de experiencias repetidas y aumenta sin parar con la cantidad de veces que tenemos una experiencia. La exposición previa a un objeto mejora la capacidad de percibir e identificar ese objeto. Como un objeto se presenta repetidamente, las neuronas que codifican características no esenciales para reconocer el objeto amortiguan sus respuestas y la red neuronal se vuelve más selectiva y eficiente en la identificación de objetos. En otras palabras, los estímulos repetidos tienen umbrales de identificación perceptual más bajos, requieren menos atención para ser notados y son más rápidos y nombrados o leídos con mayor precisión. Además, los consumidores tienden a preferirlos antes que a los nuevos estímulos.

En resumen, la investigación sobre el funcionamiento del cerebro humano sugiere que la mente ama la automaticidad más que cualquier otra cosa, más que involucrarse en una consideración consciente. Si se le da una opción, le gustaría hacer las mismas cosas una y otra vez. Si la mente desarrolla una visión en el tiempo de que el detergente de ropa Tide limpia la ropa y Tide está disponible y accesible en el estante de la tienda o en la página web, lo más fácil y familiar es comprar Tide una vez más.

Una razón de peso para elegir el producto líder en el mercado, por lo tanto, es simplemente que es lo más fácil: en cualquier canal de distribución que compre, será la oferta más destacada. En el supermercado, los grandes almacenes o la farmacia, el estante dominará. Además, probablemente lo haya comprado antes en esa misma estantería. Hacerlo nuevamente es la acción más fácil que puede realizar. Y no solo eso, sino que cada vez que compra otra unidad de la marca en cuestión, hace que sea más fácil hacerlo y, como consecuencia, su mente le aplaude.

Cada vez que elige un producto, este obtiene
ventaja ante aquellos que no eligió

 

Mientras tanto, cada vez es más difícil comprar los productos que no eligió y esa brecha se hace más grande con cada compra, siempre y cuando el producto elegido cumpla con sus expectativas. Esta lógica sirve tanto para la nueva economía como para la antigua. Si convierte a Facebook en su página de inicio, todos los aspectos de esa página le resultarán totalmente familiares y el impacto será tan poderoso como enfrentar un muestrario de Tide en una tienda, o incluso más.

Comprar la marca más grande y más fácil crea un ciclo en el que el liderazgo compartido se incrementa continuamente con el tiempo. Cada vez que selecciona y usa un producto o servicio determinado, su ventaja sobre los productos o servicios que no eligió se acumula.

El crecimiento de la ventaja acumulada -cambios ausentes que obligan a una reevaluación consciente- es casi inexorable. Hace treinta años, Tide disfrutó de una pequeña ventaja del 33% al 28% sobre Surf de Unilever en el lucrativo mercado de detergentes para ropa de EE. UU. Los consumidores de la época, de forma lenta pero segura, formaron hábitos que pusieron a Tide un paso por delante de Surf. Cada año, el diferencial de hábitos aumentaba y la brecha en las acciones se ampliaba. En 2008, Unilever abandonó el negocio y vendió sus marcas a lo que entonces era un fabricante de detergentes de marca privada. Ahora, Tide disfruta de una participación de mercado superior al 40%, convirtiéndolo en el líder fugitivo en el mercado de detergentes de EE. UU. Su competidor de marca más grande tiene una participación de menos del 10%.  


El lado positivo de la deslealtad del cliente

Si los consumidores son esclavos del hábito, es difícil argumentar que son clientes "leales" en el sentido de que se adhieren conscientemente a una marca en el supuesto de que satisfaga necesidades racionales o emocionales. De hecho, los clientes son mucho más inconstantes de lo que muchos anunciantes suponen: a menudo las marcas que se creen que dependen de clientes leales alcanzan los puntajes de lealtad más bajos.

Por ejemplo, Colgate y Crest son las principales marcas de pasta de dientes en el mercado de EE. UU., con aproximadamente un 75% del mercado entre las dos. Los clientes de ambas compañías son leales el 50% del tiempo (su marca preferida representa el 50% de sus compras anuales de pasta de dientes). La pasta de dientes Tom, una marca del sector "natural" con sede en Maine (EE. UU.), tiene una cuota de mercado del 1% y se cree que cuenta con clientes apasionados que siguen la marca. Uno podría esperar que los datos muestren que el 1% son en su mayoría compradores repetidos. Sin embargo, los clientes de Tom son leales solo el 25% del tiempo, la mitad de la tasa de las grandes marcas.

Entonces, ¿por qué las marcas secundarias como la de Tom sobreviven? La respuesta, tal vez perversamente, es que con las tasas de lealtad de las grandes marcas al 50%, los clientes solo comprarán pequeñas marcas de vez en cuando y esto ayuda a mantenerlas en el negocio. Sin embargo, las pequeñas marcas no pueden superar la barrera de la familiaridad, y aunque las marcas completamente nuevas sí se convierten en líderes, es extremadamente raro que una pequeña compañía secundaria le gane a un líder establecido.


Un complemento a la elección

No afirmamos que la elección del consumidor nunca sea consciente, o que la calidad de una propuesta de valor sea irrelevante. Por el contrario, las personas deben tener un motivo para comprar un producto en primer lugar. Además, a veces una nueva tecnología o una nueva regulación permite a una empresa reducir radicalmente el precio de un producto u ofrecer nuevas características o una solución completamente nueva a las necesidades del cliente de una manera que exige la consideración de los consumidores.

Por lo tanto, las opciones robustas de dónde jugar y cómo ganar son esenciales para la estrategia. Sin una propuesta de valor superior a las de otras compañías que intentan atraer a los mismos clientes, una empresa no tiene nada sobre lo que construir.

No obstante, si se trata de extender esa ventaja competitiva inicial, la empresa debe invertir para convertir su propuesta en un hábito en lugar de una opción. Por lo tanto, podemos definir formalmente la ventaja acumulativa como la capa que construye una empresa sobre su ventaja competitiva inicial al hacer de su producto o servicio una opción cada vez más cómoda e instintiva para el cliente.

Es probable que las empresas que no construyen una ventaja acumulativa sean superadas por los competidores que lo logren. Un buen ejemplo es Myspace, cuyo fracaso se cita a menudo como prueba de que la ventaja competitiva es intrínsecamente insostenible. Nuestra interpretación es algo diferente.

Lanzado en agosto de 2003, Myspace se convirtió en el sitio de redes sociales número uno de Estados Unidos en dos años y en 2006 superó a Google para convertirse en el sitio más visitado de cualquier tipo en Estados Unidos. Sin embargo, apenas dos años después, Facebook lo derrotó y lo demolió de manera competitiva, en la medida en que Myspace se vendió en 2011 por 35 millones de dólares (unos 28 millones de euros), una fracción de los 580 millones de dólares (alrededor de 470 millones de euros) que News Corp pagó en 2005.

¿Por qué fracasó Myspace? Nuestra respuesta es que ni siquiera trató de lograr una ventaja acumulada. Para empezar, permitió a los usuarios crear páginas web que expresaban su propio estilo personal, haciendo que las páginas individuales se vieran muy diferentes para los visitantes. También colocó la publicidad de manera discordante e incluyó anuncios de servicios indecentes y esto irritó a los reguladores. Cuando News Corp compró Myspace, aumentó la densidad de anuncios y acabo llenando aún más el sitio. Para atraer a más usuarios, Myspace lanzó lo que Bloomberg Businessweek denominó como "una cantidad mareante de características: herramientas de comunicación como mensajería instantánea, un programa de anuncios clasificados, un reproductor de vídeo, un reproductor de música, una máquina de karaoke virtual, una plataforma de publicidad autogestionada, herramientas de edición de perfiles, sistemas de seguridad, filtros de privacidad, listas de libros en Myspace, etcétera". En lugar de hacer de su sitio una opción más cómoda e instintiva, Myspace mantuvo a los usuarios fuera de onda, preguntándose (o inconscientemente preocupados) sobre lo que venía después.

Compare eso con Facebook. Desde el primer día, Facebook ha estado construyendo una ventaja acumulativa. Inicialmente tenía algunas características atractivas que Myspace no tenía, convirtiéndolo en una buena propuesta de valor, pero lo más importante para su éxito ha sido la consistencia de su apariencia. Los usuarios se ajustan a sus estándares rígidos y Facebook no se ajusta a nada ni a nadie más. Cuando hizo su ya famosa extensión de escritorio a dispositivo móvil, la compañía se aseguró de que la experiencia de los usuarios de los dispositivos móviles fuera muy consistente con su experiencia de escritorio.

Sin duda, Facebook ha introducido ocasionalmente cambios de diseño con el fin de aprovechar mejor su funcionalidad y, en consecuencia, ha sufrido severas críticas. No obstante, en general, las nuevas introducciones de servicios no ponen en peligro el confort y la familiaridad y la compañía a menudo ha hecho que los cambios sean opcionales en sus etapas iniciales. Incluso su nombre evoca un artefacto familiar, el Facebook de la universidad –este es el nombre que tiene la publicación que algunas universidades estadounidenses comparten con sus alumnos al inicio del ciclo escolar para ayudarles a conocerse entre ellos–, mientras que Myspace no le da al usuario ninguna referencia familiar.

En pocas palabras: al aprovechar la familiaridad, Facebook ha utilizado la ventaja acumulativa para convertirse en el sitio de redes sociales más adictivo del mundo. Eso hace que la decisión de su filial Instagram de cambiar su icono sea aún más desconcertante.

Los imperativos de la ventaja acumulativa

Myspace y Facebook ilustran muy bien las idénticas realidades de que la ventaja sostenible es posible y no está asegurada. ¿Cómo, entonces, podría el próximo Myspace mejorar y extender su ventaja competitiva al construir una capa protectora de ventaja acumulativa? Aquí hay cuatro reglas básicas a seguir:

1. Hágase popular pronto

Esta idea no es nueva, está implícita en muchos de los mejores y más antiguos trabajos sobre estrategia, y podemos verla en el pensamiento del fundador de Boston Consulting, Bruce Henderson. El enfoque particular de Henderson radica en el impacto beneficioso de la producción acumulada en los costes: la famosa curva de experiencia, que sugiere que a medida que aumenta la experiencia de una empresa al hacer algo, se vuelve más eficiente en la administración de sus costes. Henderson argumentó que las compañías deberían fijar precios de manera agresiva desde el principio, o "por delante de la curva de experiencia" en su jerga, y así ganar suficiente participación de mercado para darle a la empresa costes más bajos, una participación relativa más alta y una mayor rentabilidad. La implicación fue clara: la ventaja de adquirir una gran visibilidad en el mercado de manera temprana importa mucho.

Los vendedores han entendido por mucho tiempo la importancia de ganar posiciones al inicio. Lanzada específicamente para servir al mercado de rápido crecimiento de lavadoras, Tide es una de las marcas más respetadas, exitosas y rentables de la compañía P&G. Cuando se introdujo, en 1946, inmediatamente tuvo el mayor peso publicitario en la categoría. P&G también se aseguró de que no se vendiera ninguna lavadora en Estados Unidos sin una caja de Tide gratuita para que comenzaran los hábitos de los consumidores. Tide ganó rápidamente el concurso de popularidad inicial y nunca miró hacia atrás.

BlackBerry puede ser el mejor ejemplo de un diseño consciente para la adicción

Las muestras gratuitas de nuevos productos para ganar espacio siempre han sido una táctica popular entre los especialistas en marketing. Los precios agresivos, la táctica preferida por Henderson, son igualmente populares. Samsung se ha convertido en el líder de mercado compartido en la industria de smartphones en todo el mundo al proporcionar teléfonos muy asequibles basados ​​en Android que los operadores pueden ofrecer de forma gratuita con contratos de servicio. Para las empresas de Internet, la táctica central para establecer hábitos es la gratuidad. Prácticamente todas las historias de éxito a gran escala de Internet –eBay, Google, Twitter, Instagram, Uber, Airbnb– hacen que sus servicios sean gratuitos para que los usuarios puedan crecer y profundizar en sus hábitos; entonces los proveedores o anunciantes estarán dispuestos a pagar por acceder a ellos.

2. Diseñar para el hábito

Como hemos visto, el mejor resultado surge cuando la elección de su oferta se convierte en una respuesta automática del consumidor. Así que diseñe para eso; no deje el resultado completamente al azar. Hemos visto cómo Facebook se beneficia de su atención al diseño consistente y adictivo, que ha utilizado su plataforma para ir más allá de lo que consideramos un hábito: la búsqueda de actualizaciones se ha convertido en una verdadera exigencia para mil millones de personas. Está claro que Facebook se beneficia de los efectos de la red que son cada vez más grandes, pero la verdadera ventaja es que irse de Facebook también implica romper una adicción poderosa.

El pionero de smartphones BlackBerry es quizás el mejor ejemplo de una compañía que conscientemente diseñó para la adicción. Su fundador, Mike Lazaridis, creó explícitamente el dispositivo para hacer que el ciclo de sentir un zumbido en la funda, sacar la BlackBerry, verificar el mensaje y pulsar una respuesta en el teclado en miniatura, fuera lo más adictivo posible. Lazaridis tuvo éxito: el dispositivo ganó el apodo de CrackBerry. El hábito era tan fuerte que incluso después de que BlackBerry se viniera abajo con los smartphones basados ​​en aplicaciones y pantallas táctiles, un grupo central de clientes de BlackBerry –que se habían negado firmemente a adaptarse– imploró con éxito a la gerencia de la compañía para que lanzaran una BlackBerry que se pareciera a sus dispositivos de la generación anterior. El nuevo dispositivo recibió el reconfortante nombre de Classic.

Como el psicólogo de la Universidad de Texas (EE. UU.) Art Markman nos ha señalado, se deben respetar ciertas reglas al diseñar para el hábito. Para empezar, debe mantener la coherencia de los elementos del diseño del producto que se pueden ver a distancia para que los compradores puedan encontrar su producto rápidamente. Los colores y formas distintivas –como el naranja brillante de Tide y el logotipo de Doritos– logran esto.


La ciencia: cómo el hábito supera la novedad

Los vendedores gastan tiempo y dinero tratando de hacer que los productos destaquen para que sean elegidos. Sin embargo, ¿y si la novedad tiene el efecto opuesto?

por Scott Berinato

Debido a que las personas son criaturas de hábito, están ciegos a la novedad.

Nuestros cerebros usan la heurística y la experiencia para decidir qué es algo, a menudo omitiendo los aspectos inesperados o novedosos de una escena. El neurocientífico Moshe Bar plantea que el cerebro "está continuamente ocupado generando predicciones que se aproximan al futuro relevante". Bar dice: "Creemos que, cuando miramos algo, el cerebro pregunta: ¿Qué es esto? Pero realmente pregunta: ¿Cómo es esto?" Es decir, estamos haciendo coincidir las aportaciones del mundo con las cosas que hemos encontrado antes. Este rápido proceso de predicción es el equivalente mental del viejo juego Name Name Tune (concurso televisivo estadounidense donde dos participantes se enfrentan para poner a prueba sus conocimientos musicales). Cuanto más escuche la canción, menos notas se necesitan para reconocerla. Mientras menos energía se requiera para reconocer algo, será mejor. El objetivo del vendedor es hacer que el consumidor compre esa marca en una sola nota. Cambiar constantemente la melodía y las palabras no ayudará.

La otra cara de nuestra ceguera a la novedad es que cuanto más constante es un objeto, menos trabajo necesita hacer el cerebro para identificarlo (y elegirlo). Ya en 1910, los investigadores llamaron a este fenómeno el "cálido resplandor de la familiaridad"; ahora hay evidencia neurológica de que existe. Tide es un ejemplo clásico de un producto que los que están familiarizados con su diseño reconocen sin pensarlo mucho. La investigación ha demostrado que respondemos a la ubicación en la estantería de una tienda, el color, la forma y la orientación espacial (en ese orden). En un proceso llamado cebado perceptual, el cerebro confía en esas pistas. Con el tiempo necesita menos información y utiliza menos poder para reconocer un objeto familiar que para reconocer algo nuevo.

Al parecer, este es un secreto muy bien guardado, porque los especialistas en marketing gastan tiempo y dinero creando novedades. No obstante, el nuevo empaque para un producto establecido puede no tener el efecto deseado. El cambio destinado a refrescar o energizar una línea de productos puede hacer que los consumidores pasen por alto el nuevo diseño mientras buscan lo que tienen establecido en el hábito visual. En una prueba de este cambio de ceguera, se les pidió a los gerentes de productos que ubicaran un nuevo diseño para su propia marca en una estantería y no pudieron hacerlo fácilmente.

[Imagen 1: El poder de la memoria implícita]

Una vez que las imágenes han sido integradas, el grado en que se quedan con nosotros es extraordinario. En un estudio, el investigador de la Universidad Estatal de Kennesaw (EE. UU.) David Mitchell, mostró imágenes de sus sujetos similares a A –imagen superior–, varias veces, imprimiendo su memoria implícita. Más tarde, les mostró fragmentos (similares a B) de las imágenes que habían visto originalmente, junto con "fragmentos novedosos" de imágenes que no habían visto. Los sujetos eran mucho más propensos a reconocer las imágenes que habían visto antes que las nuevas.

Aquí está el truco: el seguimiento de Mitchell vino 17 años después de esa muestra. Algunos sujetos ni siquiera recordaron que habían tomado parte en el estudio. Incluso años después, las personas pueden identificar las cosas que han encontrado antes con más facilidad que las cosas que no han visto y esto debería servir como una advertencia para los especialistas en marketing que valoran la novedad sobre el hábito.

Scott Berinato es editor principal de HBR.


Además, debe encontrar otras fórmulas para que los productos encajen en los entornos de las personas para fomentar el uso. Cuando P&G presentó Febreze a los consumidores, a estos les gustó la forma en que funcionaba, pero no lo usaban con frecuencia. Parte del problema fue que el contenedor tenía forma de botella de limpiavidrios y esto les indicaba que debía mantenerse debajo del fregadero. La botella fue finalmente rediseñada para guardarse en un mostrador o en un gabinete más visible y el uso después de la compra aumentó.

Desafortunadamente, los cambios en el diseño que hacen las empresas con demasiada frecuencia terminan por alterar los hábitos en lugar de fortalecerlos. Busque cambios que refuercen los hábitos y estimulen comprar de nuevo el producto. Dash, el botón de Amazon, proporciona un excelente ejemplo: al crear una forma simple para que las personas reordenen los productos que usan con frecuencia, Amazon les ayuda a desarrollar hábitos y los bloquea en un canal de distribución particular.

3. Innovar dentro de la marca

Como ya hemos indicado, las empresas que se involucran en iniciativas para "relanzar", "volver a envasar" o "replantear" la marca o un producto, corren con algún riesgo: tales esfuerzos pueden requerir que los clientes rompan sus hábitos. Por supuesto, las compañías tienen que mantener sus productos actualizados, pero los cambios en la tecnología u otras características deberían idealmente introducirse de una manera que permita que la nueva versión de un producto o servicio conserve la ventaja acumulativa de la anterior.

Incluso los diseñadores más exitosos de ventajas acumulativas a veces olvidan esta regla. P&G, por ejemplo, que ha aumentado la ventaja acumulativa de Tide durante más de 70 años mediante grandes cambios, ha tenido que aprender algunas lecciones dolorosas en el camino. Podría decirse que la primera gran innovación en detergentes después del lanzamiento de Tide fue el desarrollo de detergentes líquidos. La primera respuesta de P&G fue lanzar una nueva marca, llamada Era, en 1975. Sin ninguna ventaja acumulativa, Era no se convirtió en una marca importante a pesar de la creciente sustitución de los consumidores de detergente en polvo por detergente.

Reconociendo que era como la marca número uno en la categoría, Tide tenía una fuerte conexión con los consumidores y una poderosa ventaja acumulativa, P&G decidió lanzar Liquid Tide en 1984, en un paquete familiar y con una marca consistente. Liquid Tide se convirtió en el detergente líquido dominante a pesar de su entrada tardía. Después de esa experiencia, P&G tuvo el cuidado de garantizar que las innovaciones adicionales fueran consistentes con la marca Tide. Cuando sus científicos descubrieron cómo incorporar lejía en el detergente, el producto se llamó Tide Plus Bleach (Tide más lejía). La revolucionaria tecnología de limpieza en frío apareció con Tide Coldwater y la revolucionaria plataforma de tres en uno se lanzó como Tide Pods. La marca no podría haber sido más simple o más clara: este es tu amado Tide, con lejía añadida, para agua fría, en forma líquido. Estas innovaciones cargadas de comodidad y familiaridad reforzaron en lugar de disminuir la ventaja acumulativa de la marca. Todos los nuevos productos preservaron el aspecto del envase tradicional de Tide –el logotipo naranja brillante y el ojo de buey. Las pocas veces en la historia de Tide en que se modificó esa apariencia, como en los envases azules para el lanzamiento de Tide Coldwater, el efecto en los consumidores fue significativamente negativo y el cambio se revirtió rápidamente.

Por supuesto, a veces el cambio es absolutamente necesario para mantener la relevancia y la ventaja. En tales situaciones, las empresas inteligentes tienen éxito al ayudar a los clientes a pasar del viejo hábito al nuevo. Netflix comenzó como un servicio que entregaba por correo DVD a los clientes. Hoy estaría fuera del negocio si hubiera tratado de maximizar la continuidad negándose a cambiar. En cambio, Netflix se ha transformado con éxito en un servicio de transmisión de vídeo.

Aunque el nuevo Netflix comercializa una plataforma completamente diferente para el entretenimiento digital, que implica un nuevo conjunto de actividades, Netflix encontró formas de ayudar a sus clientes al acentuar lo que no tenía que cambiar. Tiene la misma apariencia y sigue siendo un servicio de suscripción que brinda a las personas acceso a los últimos entretenimientos sin tener que abandonar sus hogares. Por lo tanto, sus clientes pueden lidiar con los aspectos necesarios del cambio mientras mantienen la mayor cantidad del hábito posible. Para los clientes, "mejorado" es mucho más cómodo y menos atemorizante que "nuevo", sin embargo, los "nuevo" suena mejor para los gerentes de marca y las agencias de publicidad.

4. Mantenga la comunicación simple

Uno de los padres de la ciencia del comportamiento, Daniel Kahneman, caracterizó la toma de decisiones subconsciente y basada en hábitos como "pensar rápido" y la toma de decisiones consciente como "pensar despacio". Los publicistas y especialistas en marketing a menudo parecen vivir en modo lento y son recompensados ​​con fama en la industria por la inteligencia con la que juntos elaboran y resaltan los múltiples beneficios de un nuevo producto o servicio. Es cierto que los anuncios que son inteligentes y memorables a veces hacen que los clientes cambien sus hábitos. La mente consciente del pensamiento lento, si decide prestar atención, bien puede decir: "Wow, eso es impresionante. ¡No puedo esperar!".

Sin embargo, si los espectadores no están prestando atención (como en la gran mayoría de los casos), una comunicación artística puede ser contraproducente. Considere el anuncio que salió hace un par de años para el Samsung Galaxy S5. El anuncio comenzó mostrando sucesivas viñetas de smartphones de aspecto genérico que no demostraban (a) su resistencia al agua; (b) su protección contra un mensaje embarazoso enviado accidentalmente por un niño pequeño; (c) su posibilidad de cambiar fácilmente la batería. El anuncio después señalaba triunfalmente que el Samsung S5, que se parecía mucho a los tres teléfonos anteriores, superaba todos estos defectos. Los espectadores conscientes y de pensamiento lento, si veían todo el anuncio, podrían haber sido persuadidos de que el S5 era diferente y superior a otros teléfonos. No obstante, una probabilidad posiblemente mayor era que los espectadores de pensamiento rápido asociarían inconscientemente el S5 con las tres deficiencias. Al tomar una decisión de compra, es posible que se sientan influidos por una afirmación inconsciente: "No compre uno que tenga problemas de resistencia al agua, mensajes deshonestos y cambio de batería". De hecho, el anuncio podría incluso inducirles a comprar el producto de un competidor, como el iPhone 7, cuyo mensaje sobre la resistencia al agua es más fácil de asimilar.

Recuerde: la mente es perezosa. No quiere poner más atención para absorber un mensaje con un alto nivel de complejidad. Por esta razón, el simple hecho de mostrar la resistencia al agua del Samsung S5 –o mejor aún, mostrar a un cliente que compró un S5 y al que el vendedor dijo que era completamente resistente al agua– hubiera sido un mensaje mucho más poderoso. Este último le diría a los pensadores rápidos qué hacer: ir a una tienda y comprar el Samsung S5. Sin embargo, es probable que ninguno de esos anuncios gane un premio para los vendedores centrados en la astucia del copy de la publicidad.


Lecturas obligatorias

Los expertos han estado debatiendo la naturaleza de la ventaja competitiva durante años. A continuación, hay cuatro artículos sobresalientes de HBR que enlazan el pensamiento más influyente sobre el tema.

¿Qué es la estrategia?

por Michael E. Porter

En este artículo clásico de 1996, Porter sostiene que la efectividad operativa, aunque necesaria para un rendimiento superior, no es suficiente, porque sus técnicas son fáciles de imitar. La esencia de la estrategia es elegir una posición única y valiosa enraizada en actividades que son mucho más difíciles de igualar.

El número uno que es necesario para crecer

por Frederick F. Reichheld

Este artículo de 2003 introdujo el Net Promoter Score (NPS), una medida simple de la disposición de un cliente para recomendar un producto. NPS es un índice confiable de lealtad, dice Reichheld, y el mejor predictor de crecimiento de primera línea.

Ventaja transitoria

por Rita Gunther McGrath

McGrath sostiene que los líderes empresariales están demasiado obsesionados con la creación de una ventaja competitiva sostenible. Los negocios de hoy son demasiado cambiantes como para pasar meses elaborando una estrategia a largo plazo, afirma en este artículo de 2013. Por el contrario, los líderes necesitan una cartera de ventajas transitorias que puedan construirse rápidamente y abandonarse con la misma rapidez.

Cuando el marketing es una estrategia

por Niraj Dawar

Durante décadas, las empresas han buscado una ventaja competitiva en las actividades iniciales relacionadas con la fabricación de nuevos productos: fábricas más grandes, materias primas más baratas, eficiencia, etcétera. Sin embargo, todos son fáciles de copiar. La ventaja, dice Dawar en este artículo de 2013, reside cada vez más en el mercado. La pregunta importante no es "¿qué más podemos hacer?", sino "¿qué más podemos hacer por nuestros clientes?".


Conclusión

La muerte de una ventaja competitiva sostenible ha sido enormemente exagerada. La ventaja competitiva es tan sostenible ahora como siempre lo ha sido, pero difiere en que hoy en día, en un mundo de comunicación e innovación infinitas, muchos estrategas parecen convencidos de que la sostenibilidad solo puede lograrse haciendo que la propuesta de valor de una empresa sea la primera opción racional o emocional del consumidor consciente. Han olvidado, o nunca entendieron, el predominio de la mente subconsciente en la toma de decisiones. Para los pensadores rápidos, los productos y servicios de fácil acceso que refuerzan los cómodos hábitos de compra superarán con el tiempo alternativas innovadoras, pero poco familiares que pueden ser más difíciles de encontrar y que requieren la formación de nuevos hábitos.

Así que tenga cuidado de no caer en la trampa de actualizar constantemente su propuesta de valor y su marca. Cualquier empresa, ya sea un gran actor establecido, uno de un nicho específico o un nuevo participante, puede mantener la ventaja inicial que brinda una propuesta de valor superior al comprender y seguir las cuatro reglas de la ventaja acumulativa.

A.G. Lafley, el CEO recientemente retirado de Procter & Gamble, sirve en el consejo de Snap Inc.
Roger L. Martin es profesor y ex decano de la Escuela de Administración de Rotman de la Universidad de Toronto (Canadá). Es coautor de Playing to Win (Harvard Business Review Press, 2013).

 

Es difícil deshacerse de los viejos hábitos, pero se puede lograr

 

por Rita Gunther McGrath

Me encanta la idea de que las decisiones de compra de los clientes están más estrechamente relacionadas con el hábito y la facilidad que con la lealtad; aporta una visión muy necesaria de la ciencia del comportamiento para el estudio de las decisiones del consumidor. Como sugieren Lafley y Martin, tiene importantes implicaciones sobre cómo se desarrollan los productos y cómo se administran las marcas. Estoy completamente de acuerdo con los autores en que las mentes inconscientes de los clientes dominan su proceso de toma de decisiones y sospecho que cualquier compañía puede beneficiarse de hacer que sus elecciones de rutina sean más fáciles, más rápidas y más convenientes. Esa es una de las razones por las que el modelo de suscripción se ha vuelto tan popular en muchas industrias: elimina la necesidad de que los clientes decidan conscientemente sobre las compras de rutina y ofrece a los proveedores el atractivo de ingresos recurrentes sin esfuerzo.

La teoría de la ventaja acumulativa tiene mucho sentido en lo que Martin Reeves y sus compañeros de BCG llaman un escenario estratégico clásico. Este escenario es uno en el que los límites de la industria están claramente delineados, la base de la competencia es estable, el entorno no presenta interrupciones importantes y en el que una posición competitiva fuerte, una vez creada, puede mantenerse. Como ha demostrado BCG, la compañía de dulces Mars ha disfrutado de ciclos de vida del producto muy largos: hoy en día Snickers y M&M’s (introducidos en 1930 y 1941, respectivamente) se encuentran entre los caramelos más vendidos en el mundo. Procter & Gamble (P&G) tiene un historial similar con Tide; Unilever, con Dove; PepsiCo, con el zumo de naranja Tropicana.


Funciona hasta que deja de hacerlo

La naturaleza cambiante de la ventaja competitiva

Cualquier teoría que busque explicar las relaciones de causa y efecto opera dentro de un conjunto de restricciones. Una teoría que funciona a la perfección en un conjunto puede desmoronarse en otro.

A lo largo de los años, hemos visto cambios sistemáticos en la forma en que las empresas crean una posición estratégicamente valiosa, a menudo reforzada por las limitaciones de los sistemas en los que operan. A principios de la década de 1900, por ejemplo, las empresas que lograron economías de alcance y escala a través de la producción en masa fueron dominantes, y se mantuvieron así de correctas durante el período posterior a la Segunda Guerra Mundial. De hecho, la lista de Fortune 500 de 1970 revela el dominio de grandes jugadores industriales con sede en Estados Unidos como General Motors, General Electric, Exxon Mobil y Union Carbide.

Con el advenimiento de las comunicaciones y la tecnología computacional, la ventaja estratégica comenzó a cambiar hacia las empresas que aprovecharon la tecnología de la información para proporcionar servicios además de productos, y hacia modelos que valoraban la utilización de la información además de las características y funciones del producto. Aunque los gigantes industriales se mantuvieron en su lugar durante mucho tiempo, compañías como Walmart, AIG, Enron y Citigroup se habían unido a ellos en la lista de Fortune 500 en 1995.

Hoy, la dinámica de la ventaja competitiva ha cambiado una vez más. Las empresas están obteniendo ventajas a través del acceso a los activos en lugar de ser propietarios de ellos. Además, surgió una categoría completamente nueva de compañías de "plataforma", como Google, Apple y Facebook, y el tamaño de su base de clientes crea un círculo virtuoso de refuerzo. A menudo llamados "efectos de red", estas dinámicas significan que cuantos más clientes tiene una empresa, más valioso es para cada cliente adicional. En tales casos, ser un promotor temprano puede resultar en una ventaja formidable.

El punto es que cada teoría tiene sus limitaciones. Intentar aplicar una teoría fuera de esas condiciones puede provocar un desastre.


Sin embargo, para un número creciente de empresas, esas condiciones no se aplican. Los límites de su industria no están claramente delineados. De hecho, son totalmente borrosos. Pregúntele a cualquier persona que trabaje en tiendas, entretenimiento o telecomunicaciones. Sus entornos no son estables; las empresas pueden verse afectadas por los participantes desde abajo, como ha señalado Clayton Christensen, pero también por competidores que usan un modelo comercial diferente o que se trasladan de una industria adyacente. Por su parte, las fortalezas competitivas de larga duración pueden revertirse casi de la noche a la mañana por alguien que ha digitalizado su negocio físico (como Encyclopaedia Britannica) o ha convertido su producto en un servicio (vea Zipcar, Airbnb y Uber). Apple y Google no necesariamente tenían la intención de revolucionar las cámaras compactas, los dispositivos GPS independientes, la publicidad televisiva o el canal meteorológico, pero lo hicieron de todos modos.

Puntos de Inflexión Estratégicos

Hace tiempo que mi argumento ha sido que necesitamos una nueva forma de pensar acerca de la estrategia en entornos donde las barreras tradicionales a la novedad se están erosionando, o en las cuales las tecnologías emergentes debilitan las restricciones. El punto de inflexión de frase de Andy Grove capta muy bien esta situación. Un punto de inflexión estratégico, según Grove, es "un momento en la vida de un negocio en el que sus fundamentos están a punto de cambiar". Los puntos de inflexión son difíciles de abordar con las herramientas de estrategia tradicionales, porque al principio no parecen importantes. Los hermanos Wright demostraron que era posible volar con seguridad en 1903, pero hasta 1908, nadie se lo tomó en serio. Incluso con el lanzamiento en 1914 del primer vuelo comercial, pocos se dieron cuenta de que los aviones revertirían industrias tan variadas como los ferrocarriles, los buques de vapor y las entregas de paquetes.

Los hábitos de consumo pueden ser una ayuda poderosa para mantener una ventaja competitiva, como bien lo señalan Lafley y Martin. No obstante, los hábitos, como otros elementos del entorno, pueden cambiar. Además, cuando las nuevas tecnologías hacen que los nuevos modelos de negocio sean viables, los hábitos pueden cambiar muy rápido.

Considere las poderosas fuerzas que se desencadenaron de 2004 a 2007 por cuatro desarrollos comerciales separados, pero vinculados. En 2004, se fundó Facebook. En 2005, se fundó YouTube. En 2006, Amazon lanzó Amazon Web Services (AWS). En 2007, se lanzaron comercialmente el iPhone de Apple y el sistema operativo Android de Google. Como señala el analista de tecnología Ben Thompson, AWS hizo que empezar una empresa online fuera fácil y barato; YouTube hizo que subir vídeos sea fácil y barato; y Facebook ofreció un canal ya hecho para compartir esos vídeos. Yo agregaría que la gran popularidad de los teléfonos móviles hizo que todo eso esté disponible para la gente común. Ahora, un par de tipos con una idea y acceso a habilidades de programación pueden competir con los gigantes mundiales en días o semanas, no en meses o años, prácticamente sin tener activos.

Gillette contra Dollar Shave

Y eso es exactamente lo que sucedió con el lanzamiento de DollarShaveClub.com en 2012. La promesa de la marca fue simple: maquinillas de afeitar funcionales con pocos adornos, por un precio bajo de suscripción, entregadas a su puerta automáticamente. Con esto, usted no solo ahorró dinero, sino que no tuvo que visitar una tienda o arriesgarse a quedarse sin combustible. Esto era más atractivo porque el comportamiento de compra habitual ya había sido interrumpido: las cuchillas de afeitar son caras y fáciles de robar y esto hizo que se volviera común que se mantuvieran bajo llave en las tiendas. Hoy, aunque Dollar Shave Club tiene una participación del 8% del mercado estadounidense de cuchillas y maquinillas de 3.000 millones de dólares (unos 2.435 millones de euros), una cantidad mucho más importante es su "cuota de cartucho". Eso es, según fuentes recientes, un asombroso 15% de todos los cartuchos vendidos.

En 2010, Gillette tenía el 70% del mercado mundial del afeitado y una multitud de clientes leales que compraban de manera confiable a medida que se lanzaba la siguiente generación de productos, con precios más altos. P&G adquirió la marca en 2005 por un valor reportado de 57 billones de dólares (unos 46.000 millones de euros). Era un negocio clásico de alta participación en el mercado y de alta calidad, y solo podemos suponer de sus registros que tanto Gillette como P&G eran extremadamente buenos para lograr que los clientes compraran habitualmente. Está claro que tenían una fuerte ventaja acumulativa. Sin embargo, eso no fue suficiente porque el negocio había llegado a un punto de inflexión.

En julio de 2016, Unilever acordó comprar Dollar Shave Club por aproximadamente 1.000 millones de dólares (unos 800 millones de euros) en efectivo. Los empresarios fundadores estaban felices; sus inversores estaban felices; sus clientes, estaba claro, estaban felices. ¿Los titulares? No tanto. Según el Wall Street Journal, la proporción de maquinillas de afeitar y cuchillas para hombre de P&G había caído al 59% en 2015. Una de sus respuestas fue lanzar Gillette Shave Club. Después de haber visto los efectos destructivos sobre los hábitos del modelo de suscripción, P&G ahora ofrece suscripción y entrega para otros productos –incluido el costoso detergente líquido de Tide.

Hace veinte años hubiera sido inconcebible que un mensaje publicitario llegara a 20 millones de personas en cuestión de semanas sin un gasto masivo en televisión y otros medios publicitarios, pero Dollar Shave Club lo logró con un entretenido vídeo de lanzamiento, promocionándose en los canales de las redes sociales y un grupo de entusiastas embajadores de la marca que proporcionaron su sensatez para promocionar sus productos sin coste.

Aprovechando lo familiar incluso mientras reinventa

El punto de esta historia es que incluso una compañía tan famosa como P&G puede verse sorprendida. Esto me lleva a la complicada pregunta: ¿cómo pueden los ejecutivos equilibrar el formidable poder de la ventaja y el hábito acumulativo, a menudo asociados con una marca, con la necesidad de actualizar su enfoque?

Una táctica práctica es aprovechar las habilidades o capacidades centrales de una organización en un nuevo formato. Target ofrece un caso ilustrativo. Las raíces de la compañía estaban en unos grandes almacenes tradicionales, Dayton's, que se convirtieron en Dayton Hudson y finalmente en Marshall Field's. En 1960, su liderazgo vio la oportunidad de llegar a un segmento del mercado que parecía estar creciendo, pero que no estaba bien atendido por el formato existente. Ese segmento consistió en consumidores conscientes del valor que, no obstante, apreciaron el buen diseño y una experiencia de compra razonablemente agradable. Para proteger la marca entonces dominante en sus grandes almacenes, la nueva empresa diseñó una marca por separado. Su emblemático logotipo de ojo de buey estaba destinado a representar la idea de alcanzar el objetivo de conveniencia, precio y experiencia del cliente.

¿Cómo pueden los líderes equilibrar la ventaja acumulada con la necesidad de un enfoque nuevo?

A mediados de la década de 1970, las tiendas Target vendían más que los grandes almacenes de la compañía. En 2000, Dayton Hudson cambió su nombre a Target para reflejar la realidad de su negocio actual. En 2004, la compañía vendió sus marcas de grandes almacenes, completando una transformación minorista extraordinaria.

Otra transformación fascinante que aprovechó las habilidades básicas de una empresa matriz es la implacable digitalización realizada por el editor de periódicos Schibsted, de Noruega. A diferencia de muchos otros editores de periódicos, Schibsted vio la invasión de anuncios clasificados digitales como una oportunidad en lugar de una amenaza para su negocio. A partir de finales de la década de 1990, sus líderes buscaron agresivamente que los anunciantes clasificados se incluyeran en sus propiedades digitales. Esto se convirtió en una cruzada. Como observó el entonces vicepresidente ejecutivo de estrategia y editorial internacional Sverre Munck: "internet se hizo para los clasificados y los clasificados para internet". Durante mucho tiempo, la empresa de medios tradicional Schibsted pudo aprovechar sus lazos profundos con sus anunciantes con un modelo que permitió las economías de escala en actividades editoriales y de comunicación a través de sus marcas de medios. Estos se complementaron por un compromiso significativo para llevar las capacidades tecnológicas al mismo centro del negocio de los medios, poniendo fin al tira y afloja entre los procesos editoriales convencionales y la lógica de la transformación digital.

Equilibrio entre estabilidad y dinamismo

En 2012, escribí un artículo en HBR titulado Cómo lo hacen los que crecen de una forma atípica. Ese análisis, que revisó 10 años de datos de ingresos netos de 2000 a 2009, encontró que de 2.347 de las empresas que cotizan en bolsa con una capitalización bursátil de más de 1.000 billones de dólares (unos 800 millones de euros), solo 10 tuvieron ingresos netos exitosos en un 5% o más en cada uno de esos 10 años. (Aunque el rendimiento se puede medir de muchas maneras, me parece que esto pone a prueba la idea de la ventaja sostenible). La primera conclusión es obvia: es difícil lograr un crecimiento constante y sostenido de los beneficios, particularmente en un período que incluye la Gran Recesión de 2008. La segunda, sin embargo, es que algunas empresas pueden lograrlo en períodos de tiempo relativamente largos. Descubrí que esas compañías equilibraban elementos de estabilidad (cultura, relaciones, liderazgo e incluso estrategia) con elementos de dinamismo (movilización rápida de recursos, experimentos en el mercado y movilidad de personas).

Hablé recientemente con el alto ejecutivo de Cognizant Malcolm Frank, que aparece tanto en mi lista original como en la que actualicé hasta fines de 2015 (para la cual utilicé los criterios modificados: si una compañía estaba por encima del umbral de cualquier año en los 10 años anteriores, se incluyó en la lista, que ascendió a aproximadamente 5.300). Frank me dijo que su organización vive y respira bajo la idea de que en muchos casos la ventaja competitiva no va a durar. "Para nosotros, lo que era el techo hace cinco años va a ser el suelo dentro de cinco años", dijo Frank. La empresa Cognizant también es disciplinada acerca de salir de operaciones de crecimiento lento o de bajo rendimiento, pero es notablemente estable. Francisco D'Souza ha sido CEO desde 2007 y la incorporación más reciente al equipo de liderazgo se unió en 2005. La cultura de Cognizant también refleja lo que sus líderes llaman un "conjunto bien establecido de valores culturales", como se demuestra en sus documentos escritos, declaraciones públicas y estrategias de salida al mercado.

Conclusión

Pero volvamos a la idea realmente importante que subyace al argumento de Lafley y Martin: la mayoría de las veces, todos desconocemos las verdaderas motivaciones detrás de las decisiones que tomamos. Cuanto más progresen los estrategas y especialistas en marketing en comprender esas motivaciones, más probabilidades tendrán de lograr un comportamiento habitual entre los consumidores y, esto es más importante, más probabilidades tendrán de ver cómo esos hábitos podrían cambiar. La teoría de "trabajos por hacer" de Clayton Christensen puede ser útil aquí. Él ha dicho que cuando compramos productos, en realidad los estamos contratando para hacer un trabajo para nosotros. Y los "trabajos" que subyacen a la mayoría de las compras de productos son notablemente estables. Veamos el ejemplo de la comunicación: de las señales de humo, al servicio de correo rápido, del telégrafo al teléfono y a las tecnologías de comunicación de hoy, nuestro trabajo básico –enviar mensajes a otros seres humanos– no ha cambiado. Pero la forma en la que se realiza ese trabajo sí ha cambiado radicalmente. Si las empresas establecidas se mantienen enfocadas en el trabajo en sí, en lugar de enfocarse en los detalles sobre cómo se hace en este momento, es posible que puedan inventar una mejor manera antes de que la competencia lo haga.

Este es un punto que los líderes de la compañía a menudo extrañan. Los clientes pueden "contratar" fácilmente otra solución que hace mejor un trabajo determinado, al igual que un gran número de ellos están haciendo actualmente con cuchillas compradas por suscripción.

Rita Gunther McGrath, profesora de administración en la Escuela de Negocios de Columbia, es una experta reconocida a nivel mundial en estrategia, innovación y crecimiento con énfasis en el emprendimiento corporativo.

 

"En el hábito encontramos la manera para construir la conexión"

Una conversación con el copresidente del LEGO Brand Group Jørgen Vig Knudstorp

Entrevista de David Champion

Fotografía de Lasse Bech Martinussen

HBR: ¿Cree que la lealtad de las personas a LEGO es un resultado del hábito?

Knudstorp: Creo que es más que un hábito. Cuando llegué a ser CEO, hace 13 años, y el Grupo LEGO estaba en crisis, la gente me escribió cartas y me dijo: "Por favor, no muráis". El mundo sería un lugar más triste sin LEGO. Cuando los clientes tienen una conexión emocional con su marca, harán un esfuerzo para obtenerla y creo que esto significa que están tomando una decisión consciente. La gente no hace colas durante días para obtener el iPhone 7 porque sea la opción automática.

Por supuesto, no todos los productos pueden esperar crear una conexión emocional con el consumidor. Las aerolíneas y los hoteles tienen programas de lealtad que nos obligan a ser leales porque no sentimos una conexión emocional hacia ellos que nos haga elegirlos. Es difícil ver a muchas personas que se consideran a sí mismas como "personas de Holiday Inn". Si comercializas un producto práctico como Tide, necesitas apelar a la mente inconsciente, porque la elección de qué detergente comprar generalmente se hace inconscientemente.

Sin embargo, un producto como el nuestro, que trata sobre el juego, los niños y el aprendizaje, puede ser más que una opción segura o fácil. Puede ser una declaración consciente de valores o identidad. Por supuesto, los niños no van por ahí pensando que son personas LEGO, solo quieren jugar, pero pueden crecer y convertirse en personas LEGO y tener sus propios hijos. Es mucho más fácil persuadir a los padres que adquirieron el hábito de LEGO como niños, que es una de las razones por las que tenemos que trabajar más en los mercados emergentes, donde principalmente hablamos con usuarios de primera generación.

¿El hábito tiene un papel en esta conexión emocional?

Absolutamente. El hábito es la forma en la que construimos la conexión. Las personas desarrollan hábitos haciendo las mismas cosas repetidamente. No obstante, los hábitos finalmente se convierten en valores. Si les enseñamos a nuestros hijos a cepillarse los dientes todas las noches antes de irse a la cama, al principio esto solo será una acción que les imponemos. Sin embargo, con el tiempo, se sienten incómodos yendo a la cama sin haberse cepillado los dientes. Eventualmente, comienzan a sentir que cepillarse los dientes es lo correcto. Si puede hacer que su marca sea un valor, una parte de la identidad de alguien, tiene una ventaja competitiva realmente poderosa. No obstante, todo comienza con convertir la marca en un hábito.

¿Cómo funciona eso en el Grupo LEGO?

Debe proporcionar a la gente algunas rutinas simples que puedan practicar para habituarse a construir con las piezas de LEGO. A medida que las cosas que construyen se vuelven más complicadas, comienzan a desarrollar sus propios hábitos y técnicas. Sin embargo, estarán dispuestos a cambiar esas rutinas si alguien las muestra de una manera más ordenada y sencilla. Hay cientos de convenciones de LEGO cada año, en todo el mundo, que muestran nuevas formas de utilizar elementos existentes que nunca pensamos como compañía. Vaya a YouTube y verá las cosas increíbles que construyen las personas. Estoy sentado aquí con una estructura de aproximadamente 20 piezas y yo o cualquier otra persona podríamos usar las mismas 20 piezas para crear millones de estructuras diferentes. La construcción es una necesidad realmente fundamental, todos queremos construir cosas con nuestras manos y nosotros ofrecemos una plataforma para eso.

¿Qué tiene que hacer para iniciar el proceso?

Se trata de mantener lo básico simple y fácil de acostumbrarse a ello. Recientemente, un neurocientífico me dijo que nuestros cerebros tienen el equivalente a 20 megabytes de RAM –suficiente para procesar solo cuatro fotos en un smartphone. Esto empeora con el paso de los años; investigaciones recientes de la NASA sugieren que cuando las personas alcanzan la edad de 25 años, han retenido solo alrededor del 5% de la capacidad de pensamiento creativo que tenían cuando tenían cinco años. Esto significa que están sobrecargados.

Déjeme ilustrar cómo logramos eso. Tenemos una línea de productos llamada Kit de LEGO Creator tres en uno en el que se ofrecen instrucciones para construir tres modelos con un solo kit. De hecho, puede hacer muchos más modelos con un solo kit. Hace 12 años, hubiéramos ofrecido 12 sugerencias. Pero tanta variedad desanima a la gente. Así que lo simplificamos a solo tres. También tiene que hacer que las rutinas sean divertidas porque el juego es la forma en la que los niños aprenden y se habitúan a las nuevas rutinas.

La novedad, tener la próxima cosa genial, es importante en el negocio de los juguetes. Sin embargo, el hábito se trata de la previsibilidad. ¿Cómo equilibran los dos?

Tiene toda la razón en que la novedad es importante para los niños, por eso el 60% de los juegos de LEGO que ponemos en el mercado en un año determinado son nuevos. No obstante, eso no es un compromiso con la familiaridad porque el Sistema de Juego de LEGO es una plataforma, quizás el único juguete en el mundo que ofrece una plataforma para jugar. Cada nuevo conjunto no solo trae 12 o más nuevos modelos posibles, sino que también se puede combinar con lo que ya tiene para elevar su cantidad total de estructuras potenciales en órdenes de magnitud. Esto tiene un excelente "efecto de red". Si un niño ya tiene un set de LEGO, obtener otro producto LEGO es más valioso que solo la compra incremental. Así amplía su plataforma para jugar de forma exponencial. Esto es contagioso, cuantos más niños adquieren el hábito LEGO, más quieren otros, y pueden mezclar y combinar sus colecciones de LEGO.

David Champion es editor senior de HBR.

 

"Un producto que permite a las personas aferrarse a sus hábitos"

Una entrevista con el presidente y cofundador de Intuit Scott Cook

Entrevista de David Champion

Fotografía de Jeff Singer

HBR: ¿Qué papel han desempeñado los hábitos de los consumidores en el éxito de su empresa?

Cook: Prestamos mucha atención a la forma en que las personas administraban sus finanzas personales antes de crear nuestro primer producto, y obtuvimos la interfaz de usuario para imitar esas rutinas. Quicken fue diseñado para parecerse a un talonario de cheques. No se trataba solo de apariencia: la interfaz funcionaba como un registro de cheques. Por ejemplo, coloca la siguiente transacción en la parte inferior, tal como lo hace con un registro de cheques. Nadie más ofreció una interfaz tan familiar.

Seguimos las rutinas de las personas a medida que desarrollamos la funcionalidad del producto. En 1984 las personas pagaban facturas con cheque. Así que nos aseguramos de que Quicken pudiera fácilmente imprimir cheques en una impresora. Eso suena sencillo ahora, pero en ese momento, la gente usaba las antiguas impresoras de inyección de tinta Epson y esto hacía que la alineación del número del cheque para imprimir en las líneas de los cheques fuera muy difícil. De hecho, inventamos y patentamos una técnica de alineación para que las impresoras lo hicieran correctamente. Nadie más parece haber pensado en hacer eso.

¿Qué le hizo apostar tan fuerte por las rutinas de los consumidores?

Fue Apple. Le pedí a un empleado que me mostrara a Lisa y vi que su interfaz de escritorio se parecía mucho a los artefactos físicos con los que trabajaba la gente: archivos, etcétera. Recuerdo salir de la sede de Apple y conducir hasta el restaurante más cercano para poder sentarme y tomar notas sobre lo que había observado que era tan poderoso en el diseño.

"Más tarde, en el lanzamiento de Mac, me llamó la atención algo que dijo Steve Jobs sobre hacer que los ordenadores fueran tan fáciles de usar como un teléfono. Piense en eso un minuto. ¿Cómo de fácil era usar un teléfono en ese momento? Debe memorizar números de siete o 10 dígitos. Si marcaba el número equivocado, el sistema le cobraba, era muy caro para llamadas de larga distancia y luego tenía que comenzar de cero. Si la línea estaba ocupada, recibía un pitido desagradable. Los teléfonos tenían una interfaz realmente horrible. Entonces, ¿por qué Jobs, sinónimo de diseño elegante, dijo que quería hacer que los equipos Mac fueran tan sencillos como el teléfono?

Porque todos estaban acostumbrados.

Correcto. Por el hábito. La gente solía escribir estas cadenas de siete o 10 dígitos.

Ahora, ¿quién escoge sus hábitos? Cuando lanzamos QuickBooks para las pequeñas empresas, el software de contabilidad se diseñó universalmente teniendo en cuenta a los profesionales de contabilidad, y los usuarios tenían que hablar en su idioma. Sin embargo, nueve de cada diez pequeñas empresas no tenían un contable en plantilla; sus libros estaban en manos de un civil, que probablemente no podía diferenciar un débito de un crédito y no quería aprender. Descubrimos esto al observar a los clientes de Quicken y decidimos diseñar el primer producto de contabilidad sin contabilidad: lo llamamos QuickBooks. A pesar de que tuvo un lanzamiento defectuoso, fuimos el líder del mercado en dos meses, porque lo habíamos diseñado para trabajar con los hábitos de las personas. Ahora que muchas pequeñas empresas usan QuickBooks, sus auditores también se han acostumbrado y están aconsejando a nuevos clientes a que lo usen, produciendo un efecto de bola de nieve. Todo esto se basa en un producto que permite a las personas aferrarse a sus hábitos.

No obstante, ¿no encuentra que los hábitos cambian rápidamente en el espacio digital?

Sí. La gente se ajustará a un cambio radical si ofrece un hábito de otro contexto para relacionarse, particularmente en el espacio digital.

Ahora intentamos hacer que muchos hábitos, que en realidad son solo una forma de simplificar su vida, sean redundantes. Piense en un profesional autónomo típico, como un conductor de Uber. Los trabajadores autónomos necesitan hacer un seguimiento de sus gastos para que puedan compensarlos con los impuestos. Sin embargo, es un sufrimiento mantener y clasificar todos sus recibos y hacer una enumeración de las lecturas del cuentakilómetros y el kilometraje de cada viaje. La mayoría de los trabajadores independientes no lo hace y pierde dinero en deducciones de impuestos. Así que hemos lanzado un servicio llamado QuickBooks para para autónomos, que acepta las tarjetas de crédito y categoriza automáticamente los gastos de acuerdo con los códigos de los comerciantes. También realiza las enumeraciones de kilometraje automáticamente cada vez que la persona conduce, así que sólo debe pasar la tarjeta en cada viaje. Luego, en cuanto a impuestos, toda la información fluye directamente a su preparador de impuestos o software de impuestos.

Si está haciendo redundantes los hábitos que lo hicieron comenzar, ¿de dónde vendrá su próxima ventaja?

Por ahora, se trata de aprovechar las diferentes redes de clientes y estamos trabajando para aprovechar las comunidades de usuarios. Con TurboTax, por ejemplo, conseguimos que los clientes respondan las preguntas sobre impuestos de las personas. Creamos la mejor fuente, y la más grande, de respuestas sobre impuestos; si va a Google y formula una pregunta sobre impuestos, el enlace en la parte superior suele ser nuestra respuesta. Esto está creando un nuevo hábito en la era digital: participar en comunidades online. Sin embargo, no podríamos haber creado la comunidad, si no hubiéramos trabajado con las rutinas de las personas en primer lugar.

David Champion es editor senior de HBR.

Una versión de este artículo apareció en el número de enero-febrero de 2017 (págs. 45-63) de 'Harvard Business Review'.

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