Tanto en la agitada campaña de las elecciones presidenciales de Estados Unidos como en el Brexit de Reino Unido, la clase trabajadora está dejando claro que le preocupa el futuro. Y en gran medida, su preocupación está justificada. Muchas de sus opciones de empleo –el trabajo fabril, el trabajo agrícola, el trabajo de correos, el trabajo comercial...– están reduciéndose. Se preguntan qué será lo siguiente.

¿Quién se dirige a ellos entonces? Las voces que más lo están haciendo (y más resuenan) tanto en Estados Unidos como en otros países son las que predican el odio y la exclusión. Pero ni el odio ni la exclusión crearán empleos.

La única solución a largo plazo consiste en crear lo que mi compañero de la Universidad de Tejas en Austin (EEUU) David Yeager y yo denominamos "un país de aprendices": un país de personas que busquen tareas desafiantes, sepan cómo lidiar con ellas y llevarlas a término. Ahora mismo Estados Unidos no es un país de aprendices. Las personas quieren aprender, pero subestiman lo que son capaces de hacer.

En un nuevo estudio con 19.000 alumnos de instituto de diferentes partes de Estados Unidos y a los que se les pidió completar una hoja de ejercicios matemáticos, encontramos que la mayoría escogieron los problemas más fáciles incluso cuando sabían que no aprenderían nada de ellos. Pero había un aspecto positivo: cuando los alumnos participaron en un taller en línea, su comportamiento cambió. Ese taller les enseñó dos cosas. La primera fue una mentalidad del desarrollo que le enseñe que con trabajo duro pueden mejorar tanto su cerebro como sus capacidades. La segunda fue que pensaran en la aportación que más quisieran hacer en sus vidas, ya fuera para su familia, su comunidad o la sociedad en general. Entonces se les enseñó cómo aprovechar su mentalidad del desarrollo o crecimiento -y sus cerebros reforzados- para conseguirlo. Estos alumnos ya no rehuían la dificultad. En comparación con los que no habían participado en el taller, escogieron un 30% más de problemas que les desafiaban, pero que mejorarían sus cerebros.

He visto como muchos colegios de Estados Unidos trabajan largo y tendido para integrar un compromiso con el desarrollo ilimitado de cada alumno dentro de sus culturas escolares. El efecto, en términos de aprendices motivados y resultados de exámenes, a menudo es espectacular.

También he conocido culturas empresariales de este tipo, centradas y comprometidas con el desarrollo de cada trabajador, sean guardias de seguridad o directores ejecutivos. En una investigación liderada por la investigadora de la Universidad de Indiana en Bloomington (EEUU) Mary Murphy, encontramos que los empleados de todos los niveles en este tipo de empresas se sienten empoderados y motivados por aprender, que se esforzaban por asumir nuevas tareas dentro de la organización. Empresas así son las que se dan cuenta de que tenemos que dedicar recursos a ayudar a la gente a reciclar sus habilidades y conocimientos para los trabajos de hoy y de mañana.

En recientes estudios realizados junto a los investigadores del Proyecto para Investigación Educativa Escalable (un centro de investigaciones aplicadas de la Universidad de Stanford en EEUU) Dave Paunesku y Sarah Gripshover, preguntamos cómo se podría animar a los adultos a buscar formación profesional. Encontramos sistemáticamente dos ingredientes claves: conocer la disponibilidad de trabajos atractivos, y entender que se podían adquirir las capacidades necesarias para realizarlos.

En algunos trabajos evaluamos si la gente contaba ya con esa información. Preguntamos por ejemplo si creían afirmaciones como "Siempre es posible que alguien adquiera las capacidades que necesitará para conseguir un trabajo que le guste" o "Aunque alguien no esté cualificado ahora mismo, siempre podrá llegar a estarlo". Las personas que sí lo creían tenían más posibilidades que las demás de buscar algún tipo de formación profesional tanto formal como informal.

Más adelante llevamos a cabo estudios en los que informábamos a la gente sobre ocupaciones posibles en campos atractivos. Estas personas también aprendieron que las capacidades requeridas se podían obtener y que la falta de candidatos se debía a que solo un número de personas aún insuficiente las había desarrollado. Explicar la situación y sus posibilidades aumentó importantemente la cantidad de personas que pedían más información sobre los puestos y su intención de buscar formación.

Las organizaciones que se comprometen a proporcionar ese tipo de conocimiento, así como unas oportunidades de formación serias, generan una plantilla altamente motivada, leal y vital. Pero hay mucho más en juego. Porque los líderes empresariales que reconozcan abiertamente la preocupación de los trabajadores por quedarse obsoletos e inviertan recursos en su desarrollo, pueden ayudar a crear ese país de aprendices. Y quizá, resolver también parte del caos político que hierve a nuestro alrededor.