JUAN DÍAZ-FAES

En las empresas de hoy, diversidad es más que una palabra que se ha puesto de moda; es una forma de construir un negocio más sólido. En Pinterest entendemos que un equipo en el que la diversidad sea la norma consigue resultados más inteligentes e innovadores, algo básico dentro de una industria tan competitiva y dinámica como la tecnológica. Con más de 175 millones de usuarios activos a nivel mundial, Pinterest avanza y mejora gracias a las ideas relevantes que ofrece a sus usuarios: qué llevar, qué cocinar, cómo amueblar la casa y dónde viajar. La base de usuarios de Pinterest de mayor crecimiento se encuentra fuera de Estados Unidos, y tanto para los usuarios actuales como futuros es importante que nuestros equipos creen un producto relevante para personas de diferentes orígenes étnicos, sociales, físicos y geográficos.

Sin embargo, las empresas luchan consigo mismas desde hace tiempo a fin de incrementar la diversidad de sus plantillas en todos los niveles. Durante casi una década, trabajé para Catalyst, una organización sin ánimo de lucro centrada en la mejora de las condiciones de las mujeres dentro de las empresas a través de labores de consultoría con empresas de corte progresistas y que habían empezado a invertir en iniciativas por la diversidad durante la década de 1990. El sector tecnológico, en cambio, se unió a la lucha por la diversidad mucho más tarde y solo tras las críticas por su notable falta de diversidad racial y de genéro. Lo que me llevó a trabajar en Pinterest fue una atrevida medida que yo no había visto hasta entonces: en 2015, la empresa decidió fijar y hacer públicos unos ambiciosos objetivos de aumento de la contratación de mujeres y trabajadores de grupos étnicos infrarrepresentados.

Por ejemplo, mientras que las mujeres representan normalmente el 16 % de los ingenieros de software en EE.UU. (sin olvidar que prácticamente ninguna empresa comparte los datos sobre sus equipos de ingeniería), el objetivo de Pinterest en 2016 fue contratar casi el doble de ese porcentaje. El objetivo se definió a partir del análisis legal de la plantilla de entonces, el nivel de desempleo entre los titulados superiores en el sector y el deseo de los cofundadores, Ben Silbermann y Evan Sharp, de ir mucho más allá del statu quo tras dos años de datos planos.

El siguiente paso fue diseñar una estrategia para alcanzar estos objetivos y, de forma más amplia, garantizar una cultura inclusiva de pertenencia y dirección. Me uní a Pinterest como la primera directora de Diversidad de la empresa en enero de 2016. Para finales de ese año, ya habíamos alcanzado o superado la mayoría de nuestros objetivos: habíamos mejorado la tasa de contratación de ingenieros infrarrepresentados del 1 % al 9 % y aumentado el talento infrarrepresentado en otros puestos del 7 % al 12 %. Sin embargo, detectamos una mejora limitada en la contratación de ingenieros, la cual tan solo pasó del 21 % al 22 % y no llegó a cumplir nuestro objetivo. A pesar de ser un dato por encima de la media del sector, esa subida reducida se debió en gran parte a nuestro énfasis en colocar a las mujeres en los puestos más altos en vez de en puestos de entrada (volveremos sobre esto después). Durante el transcurso de mi primer año en Pinterest, he aprendido cuatro lecciones claves sobre cómo aumentar la diversidad desde dentro de una empresa:

1. Fijar objetivos de diversidad no basta. Hay que dar (y repetir) explicaciones de por qué importan

Fijar objetivos de diversidad es un paso importante, pero llegar a cumplirlos implica un seguimiento intenso y continuo a lo largo y ancho de la organización. Tampoco puede considerarse una responsabilidad única y exclusiva de RRHH.  

En Pinterest aprendimos que es posible avanzar más rápido si los directivos encargados de contratar entienden el impacto de la diversidad en nuestro objetivo global de conseguir un producto de primera categoría. Mientras trabajaba con el equipo de liderazgo para sintetizar y comunicar las diferentes investigaciones e historias sobre el tema, mi equipo dobló los esfuerzos por involucrar a los mánagers contratantes en una toma de decisiones más inclusiva. Primero, establecimos un programa de formaciones sobre sesgos inconscientes impartido por trabajadores ya formados y dirigido a todos los nuevos empleados durante sus dos primeras semanas. Las sesiones ofrecían consejos prácticos sobre cómo bloquear los sesgos durante la toma de decisiones. Elaboramos un manual y una formación específica para mánagers centrada en el liderazgo inclusivo. En otras palabras, se presentaban posibles estrategias que los encargados pudieran utilizar para diseñar reuniones y experiencias más inclusivas además de promover una evaluación coherente y objetiva; diferentes investigaciones demuestran que los trabajadores son evaluados de diferente forma en función de su género u origen. En Pinterest también llevamos a cabo un estudio interno para identificar las mejores prácticas de nuestros líderes más inclusivos a partir de la opinión de los propios trabajadores. El resultado fue que estos responsables de equipo solían empoderar a sus empleados al ofrecerles autoridad sobre sus propios roles a la vez que fomentaban la toma de riesgos. Los resultados del estudio están disponibles para el resto de empresas del sector.   

2. Abrazar la diversidad significa acostumbrarse a sentirse incómodo

Cuando entré a trabajar en Pinterest, una de mis mayores preocupaciones era calibrar y reconducir la reticencia y oposición de quienes se pudieran sentir amenazados o no presentaran interés por la inclusión y la diversidad. En todas las empresas hay escépticos –tanto silenciosos como escandolosos– que ponen en duda el mérito de la diversidad. Otras personas se preguntan si los grupos infrarrepresentados pueden cumplir realmente con unos objetivos de contratación altos. Y puesto que hemos declarado nuestras intenciones blanco sobre negro respecto a nuestros objetivos, también hay personas que han caído presas de una mentalidad de suma cero: presuponen que los programas de diversidad en empresas tecnológicas favorecen determinados grupos a costa de otros.

Ser claros sobre nuestras metas y experimentar con nuevas fórmulas desde un principio nos ayudó a romper un poco con el statu quo. Descubrimos que la gente tiende a dar referencias sobre candidatos que se les parecen. En consecuencia, empezamos a pedir a nuestros empleados que nos dieran conexiones y "oportunidades" en lugar de referencias. El cambio solo sentó bien cuando lo hicimos opcional en vez de obligatorio, cuando recordábamos que estos candidatos serían sometidos al mismo nivel de escrutinio que cualquier otro. (Aunque debería darse por hecho que ningún candidato recibirá un trato especial, es algo que debe repetirse con frecuencia).

Además, diferentes grupos tienen preocupaciones únicas que han de abordarse de forma independiente. Las mujeres más mayores se preguntan si la empresa realmente colocará a mujeres en puestos de liderazgo –una preocupación legítima–, por eso optamos por integrar objetivos de liderazgo dentro de nuestras metas de contratación a la vez que relanzábamos nuestro grupo de empoderamiento femenino con el apoyo de la dirección. Quizá el impacto más inmediato lo sufrieran los reclutadores, quienes tuvieron que enfrentarse a nuevos desafíos de contratación. Mi equipo y yo trabajamos codo con codo con los reclutadores para asegurarnos de ayudarlos a probar nuevas estrategias de contratación. Un ejemplo es nuestro nuevo programa de aprendizaje, el cual prepara a nuevos ingenieros de software procedentes de campos diferentes a la informática pero de gran potencial.  

Gracias a tener que gestionar y equilibrar distintas percepciones sobre estos desafíos, he comprobado que ser explícita sobre la diversidad hace que los empleados se vuelvan plenamente conscientes del talento infrarrepresentado con el que no han aprovechado la oportunidad de conectar, de trabajar y colaborar.

3. La diversidad no frena la contratación, la vuelve más eficiente

El año pasado, Pinterest pasó de 700 a más de 1.100 trabajadores. En un ambiente joven, tecnológico y en expansión, muchos mandos intermedios son nuevos en el puesto e intentan lograr resultados deprisa sin invertir demasiado tiempo en la creación de equipos. Esto puede llevar a algunos a tomar decisiones de contratación sin considerar un abanico más amplio de candidatos.  

Existe una idea equivocada generalizada según la cual, tener en cuenta la diversidad durante un proceso de selección lo ralentiza automáticamente, que, de alguna manera, pone el listón más bajo para las nuevas incorporaciones. A largo plazo, añadir una lente de diversidad a la búsqueda y contratación, en realidad, vuelve el proceso más eficiente. Contratar a partir de una bolsa de candidatos caracterizada por la diversidad nos ha hecho más reflexivos respecto a dónde buscamos nuevos perfiles, nos ha permitido ir más allá de las personas que llegan a nosotros a través de sus redes -las referencias, entre otras-.

Por ejemplo, cuando intentamos cubrir puestos de responsabilidad, lo primero que hacemos es asegurarnos de incluir al menos una mujer y una persona de un grupo (cultural, racial, etc.) infrarrepresentado en la selección final de candidatos. Esta medida se tradujo en nuestra mayor tasa de diversidad en puestos ejecutivos hasta la fecha; se tradujo en nuestros primeros cargos directivos procedentes grupos discriminados en sus campos, incluida nuestra primera directora de Ingeniería. Por otro lado, en lugar de entrevistas en busca de ambiguas nociones de "encaje cultural", las cuales sabemos que pueden activar sesgos inconscientes, formamos a nuestros empleados en la realización de entrevistas consistentes y centradas más en las cualidades que valoramos en Pinterest (entre otras, la resolución de problemas y la curiosidad).

4. Perseguir la diversidad requiere muchas correcciones de rumbo

Al igual que ocurre en cualquier inciativa nueva, muchas ideas bienintencionadas pueden acarrear consecuencias indeseadas. Por ejemplo, los estudios han demostrado que eliminar los nombres de los curriculum vitae, los llamados currículums ciegos, para impedir la discriminación, puede realmente provocar que los evaluadores tomen decisiones sesgadas basadas en otras pistas.

En nuestro caso, no pudimos alcanzar nuestro ambicioso objetivo de que un 30 % de los nuevos ingenieros contratados en 2016 fuesen mujeres. Si bien esto supuso un revés, también aprendimos algo valiosísimo a mitad del camino: nuestro objetivo original era demasiado grande. Aunque la bolsa de talento joven es más diversa que la de los ingenieros con experiencia, nos dimos cuenta de que no podíamos limitarnos a aumentar el número de ingenieras en las primeras fases de su carrera; necesitábamos que las ingenieras estuviesen bien representadas en todos y cada uno de los niveles de la empresa. Hablar con las ingenieras que ya trabajaban con nosotros nos enseñó que contar con más mujeres en la cima reduciría los estigmas que asocian las mujeres con los puestos de menor responsabilidad. Esa es la razón por la que decidimos ajustar el rumbo durante el año y centrarnos específicamente en contratar mujeres para puestos de alto nivel, una bolsa de candidatas mucho más pequeña -pero vital- de talento. Redefinimos pues nuestro objetivo inicial y decidimos centrarnos en captar mujeres para los escalafones más altos. Fue entonces cuando pudimos dedicar el resto de 2016 a contratar ingenieras veteranas, nuestra directora de Ingeniería incluida.

No existe ningún manual de estrategia estándar para lograr que cada empleado se sienta tenido en cuenta, atendido. En cierto modo, lo estamos redactando todos juntos ahora mismo. Seguimos trabajando en generar una sensación de pertenencia para cada empleado en Pinterest mediante eventos, debates y grupos de trabajadores que fomenten nuestra comunidad y en los que participan nuestros ejecutivos. Aún trabajamos para mejorar el conocimiento de nuestros mánagers sobre la inclusión y la lucha contra la discriminación con formaciones y sesiones debates centradas en el equipo para definir los incentivos reales de ser un aliado de la inclusión. Con las lecciones descritas arriba en mente, nuestra empresa está atrayendo a personas que conocen nuestra postura respecto a la diversidad y el valor que aporta a nuestro producto; vienen porque también creen en ella.