A muchos líderes empresariales les encanta la cita espuria de Peter Drucker que dice: "No se puede gestionar lo que no se puede medir". Esta atractiva y apócrifa cita no se sostiene bajo ninguna inspección. Mientras que las métricas efectivas son esenciales para centrar la atención y lograr resultados, también pueden sobrepasar al sentido común. Las malas mediciones pueden dar paso a una mala gestión.

La mayoría de las industrias se acobardan ante unas pocas métricas centrales; esos criterios que definen a ganadores y perdedores. Por ejemplo, las ventas en la misma tienda o ventas por metro cuadrado miden el éxito dentro de la industria minorista y varias mediciones de volumen lo hacen en las industrias de consumo. Las métricas probadas y verificadas con el paso de los años se convierten en una guía de lo que importa e impulsan la asignación de recursos. Pero estas métricas se pueden volver tiranas. Cuando las cosas cambian, las métricas anticuadas pueden amenazar la supervivencia de una empresa.

Consideremos la industria automovilística. La industria al completo se obsesiona cada año, incluso cada semana, con informes de venta por unidades de coches que influyen en el comportamiento de los productores automovilísticos, proveedores, colaboradores de canal, analistas industriales e inversores. Durante años, los fabricantes automovilísticos estadounidenses poseían empresas de alquiler de coches con la esperanza de mantener unas fuertes cifras de ventas mediante las compras de flota cautiva (que también intentaban mantener el volumen para cumplir con las onerosas obligaciones de los sindicatos).

En un futuro dominado por vehículos autónomos y negocios de trayectos compartidos, una familia típica podría decidir poseer menos automóviles o incluso ninguno; esto significaría una venta por unidades más baja si el resto de las variables se mantienen iguales. Sin embargo, la tasa de uso de cada vehículo individual probablemente aumentará. Una más alta del uso de activos resultante debería significar más requisitos de servicio y piezas de recambio, unos negocios tradicionalmente de márgenes más grandes que los relacionados con vender el vehículo original. Para triunfar en ese futuro, la industria automovilística tendrá que superar su obsesión por la venta por unidades.

Las empresas en industrias que se enfrentan a cambios han de modificar sus métricas claves, a menudo antes de que se aclare la nueva realidad. Como me explicó el presidente de PSA Peugeot Citroën, Carlos Tavares, "la venta por unidades seguirá siendo importante, pero no ha de representar nuestro impulsor. Para prepararnos, hemos de experimentar y aprender mientras cambian los mercados".

Durante el último año, he hablado con Tavares y muchos otros líderes empresariales sobre cómo las métricas claves influyen en el comportamiento y el rendimiento a corto y largo plazo. De estas conversaciones y otras investigaciones y labores de consultoría he llegado a creer que las empresas pueden y deben protegerse de la tiranía de las métricas al poner en práctica las siguientes cuatro acciones de manera regular.

 
Conozca sus métricas y los comportamientos que impulsan. 
Todos los miembros de su empresa deberían entender qué métricas impulsan el negocio y qué comportamientos fomentan. El CEO de la empresa energética Constellation, Joe Nigro, me dijo: "Todos han de entender cómo cada métrica encaja en la imagen al completo, por qué y cómo medimos algo, y su relevancia para el rendimiento". (Constellation y su empresa matriz, Exelon, son clientes de mi empresa, Clareo).

Las métricas claves adquieren poder dentro de una organización de manera orgánica, pero la gente puede no ser consciente de cómo pueden influir en las decisiones. 'La experiencia en tienda' lleva mucho tiempo siendo una métrica clave para los minoristas y con mucha razón. Sin embargo, al aumentar la importancia del comercio electrónico, los minoristas tradicionales fueron lentos a la hora de trasladar el énfasis a métricas de experiencia on line. Las marcas como Borders Books y Best Buy gastaron enormes sumas y tiempo en mejorar sus capacidades en tienda.

Incluso cuando los importantes minoristas se comprometieron con su presencia on line, los dominantes requisitos de negocio de ladrillo y mortero (aquellos que disponen de edificios e infraestructuras propios) circunscribieron lo que podían hacer sus negocios en internet. Walmart se lanzó relativamente pronto a la venta minorista on line, en enero de 2000, pero al comerciante líder del mundo le llevó tal vez una década reconciliar la fricción entre métricas contradictorias de infraestructura y clics. El antiguo CEO de Walmart.com, Carter Cast, me explicó: "Allá por principios de la década de 2000, había muchas cosas que queríamos lograr con nuestro negocio on line, pero nos costaba hacerlo debido a la percepción de que interferiríamos con la bien engrasada eficiencia de las tiendas físicas. Por ejemplo, mientras que fuimos de las empresas que más rápido desarrollaron una capacidad de servicio de 'comprar en línea, recoger en tienda', nos llevó años lanzarla por el temor a ralentizar las operaciones en tienda. Entendía las preocupaciones de nuestros operadores de tienda, pero los clientes pedían el servicio".

Una palabra clave aquí es percepción. Los nuevos modelos de negocio pueden dañar los negocios existentes de una empresa. Sin embargo, si funcionan, pueden aumentar el rendimiento global. Las preguntas deben ser ¿Qué deberíamos medir? y ¿A quién se le atribuirá el mérito? Aunque una oferta de 'comprar en línea, recoger en tienda' podría aumentar las ventas misma tienda – una crucial métrica tradicional - ¿quién se beneficiará del aumento, la unidad de negocio en línea o la tienda? ¿Hasta qué punto estará la compra en línea canibalizando las ventas de tienda tradicionales? Mientras tanto, antes de observar un aumento en el volumen de ventas, las nuevas capacidades y recursos (como el suelo, la atención del personal) requeridos para cumplir con la recogida en tienda pueden impedir el rendimiento. ¿A quién le corresponderá encajar ese golpe?

Haga seguimiento de las métricas desde la periferia. Las grandes amenazas y oportunidades normalmente provienen de la periferia de su industria, en lugar de nacer de sus rivales principales. Empiezan en otros mercados, con otros clientes o con incursiones encubiertas a las fronteras de su mercado. Estos nuevos agentes a menudo traen consigo nuevos modelos de negocio y, por tanto, miden el rendimiento de forma distinta a las empresas establecidas. Es buena idea prestar atención.

¿En base a qué métricas construyen sus negocios? Considere cómo esas métricas se aplican a los negocios existentes o cómo podrían habilitar a su empresa para perseguir nuevas oportunidades. Por ejemplo, los medios digitales han evolucionado rápidamente desde medir los clicks [NdT: "eyeballs", ojos en español, es un término del marketing on line empleado para describir el número de visitantes a una página web] del primer auge puntocom de finales de la década de 1990. Desde la medición de clicks hasta las conversiones, las métricas han reflejado lo alcanzable y en algunos casos han definido negocios al completo. Mientras tanto, la mayoría de las empresas tradicionales de medios padecieron de una adición demasiada prolongada a las cifras de circulación e índices de audiencia.

Las empresas también deberían aprender de los innovadores de otros mercados, al considerar cómo esas métricas podrían traducirse a sus propios negocios. Durante años, Rackspace construyó un negocio de alojamiento web que arrasó con la industria al centrarse en la satisfacción del cliente en una industria dominado por rivales obsesionados con los costes bajos. Rackspace hizo hincapié en diferentes métricas que sus rivales y logró resultados diferenciados. Los fundadores de la empresa se propusieron construir el "Lexus del alojamiento web", un concepto radical en ese momento. Medir la atención al cliente y la satisfacción del cliente de maneras similares a los productos o la hospitalidad de lujo jugó un papel importante en el éxito de Rackspace.

La experiencia de la empresa también subraya que las métricas no pueden permitirse ser estáticas; las señales en la periferia cambian constantemente. Hoy Rackspace y todas las empresas centradas en IT están siendo empujadas a definir sus papeles en un mundo dominado por modelos de computación en la nube, que está invirtiendo las métricas por toda la industria. Este cambio no sucedió de la noche a la mañana. A finales de la década de 1990, los precursores de los servicios de computación en la nube de hoy se conocían como proveedores de servicios de aplicación (ASP, por sus siglas en inglés). Este concepto evolucionó para convertirse en software como servicio, o modelos SaaS (por sus siglas en inglés), seguidos después por la computación en la nube. Mientras que la nube representa una noción más avanzada, tanto ASP como SaaS proporcionaron una visión de futuro de hacia dónde se podría desplazar la tendencia de la industria. Las empresas que prestaban atención pudieron imaginar futuros modelos de negocio y ajustar sus métricas del éxito de forma correspondiente. Las que siguieron centradas en medidas tradicionales ahora están intentando dejar atrás su posición rezagada y algunas no sobrevivirán.

Priorice métricas que reflejen valor para los clientes, en lugar de sólo el volumen o la eficiencia. Los nuevos modelos de negocio no sólo surgen de nuevos agentes; a veces las empresas establecidas introducen nuevas maneras de añadir valor y rastrear el rendimiento. Cuando estén motivadas y lideradas de manera adecuada, los agentes ya establecidos pueden resultar especialmente peligrosas porque ya están escaladas y gozan de credibilidad. Durante décadas, los fabricantes de motor de avión se centraron en la venta por unidades. Durante la década de 1960, el fabricante británico Bristol Siddeley introdujo el concepto de "potencia por horas", que cobraba por operaciones seguras y eficaces en lugar de motores y piezas de avión individuales. La empresa que adquirió Bristol Siddeley, Rolls-Royce, mejoró este enfoque durante la década de 1980. La métrica "potencia por horas" rastrea el rendimiento en términos de la aportación de valor para los clientes, en lugar de volúmenes de compra. El veterano de la industria y emprendedor Bruno Esposito emitía esta queja: "Llevó a algunas empresas décadas superar su enfoque de vender más motores de avión, a pesar de que lo que querían las aerolíneas eran operaciones seguras y eficientes y la previsibilidad de costes. La capacidad por horas alinea a los clientes y los proveedores. La venta por unidades no lo hace".

Muchas industrias de consumo tradicionales o industrias centradas en productos como la minería, la explotación del petróleo y del gas natural o la industria química tienden a centrarse en el volumen de producto vendido y enviado: toneladas, barriles, litros, etc. Es una métrica obvia, pero precondiciona a las empresas a tomar decisiones que refuercen la mercantilización de sus propias ofertas. Centrarse en ella significa que nuevos conceptos de negocio – unos que podrían disminuir el volumen de ventas, pero reemplazarlas con servicios de valor añadido o servicios que alinean mejor las incentivas de clientes y proveedores – podrán ser fácilmente obviados.

Las métricas que reflejan el valor que llevan las empresas al mercado proporcionan mejores indicaciones de si están cumpliendo con su misión de valor para clientes. Fíjese, no obstante, en que las métricas abstractas, como la satisfacción de los clientes, a menudo carecen de perspicacias específicas sobre lo que subyace los resultados. La satisfacción debería representar una métrica esencial para cada empresa, pero las métricas de satisfacción requieren evaluaciones complementarias para entender el valor básico que se está proporcionando.

Experimente con métricas emergentes y alternativas y realice iteraciones. Cuando observe nuevas métricas emergentes, aplique estas nuevas métricas para evaluar sus negocios existentes. Podría encontrar maneras de modificar sus modelos de negocio para seguir siendo relevante o podría encontrar que su negocio actual se encuentra en un largo y lento declive hacia el olvido.

La mayoría de las empresas de servicios profesionales, como bufetes de abogados o consultorías, miden alguna forma de "utilización" (como las horas facturables). Las inversiones en software o automatización podrían dañar las horas facturables, especialmente en las ofertas rutinarias de menor valor añadido. En lugar de eso, introducir métricas que evalúen la capacidad de la empresa de resolver eficazmente los problemas de los clientes, especialmente en ofertas de menor valor añadido, podría respaldar inversiones que son anatema para la sencilla métrica de horas facturables. Mientras mejore la automatización, los clientes acabarán trasladándose a soluciones mejor posicionadas para cumplir con sus necesidades.

Incluso si una empresa experimenta con una nueva métrica en lugar de implementarla ampliamente, experimentar en fase temprana puede conservar la naturaleza competitiva de una empresa, además de ayudar a revelar oportunidades para mejorar la alineación con tendencias tecnológicas y necesidades de cliente.

Conquistar la tiranía de las métricas requiere experimentación continua e iteraciones. Una evaluación de una sola vez representa un buen comienzo, pero no es suficiente. Para gestionar los riesgos de los sesgos de medición, las empresas han de comprobar y volver a comprobar sus métricas básicas. Nigro recomienda evaluar las métricas al menos anualmente, tal vez durante el ciclo anual de presupuesto o el proceso de desarrollo de estrategia de la empresa. Considere no sólo si las métricas que mide aún son relevantes sino también si se puede hacer mejor.

Cambiar las maneras en las que medimos el éxito implica cambiar cómo definimos el éxito. Esperar a que el mercado ya haya cambiado significa jugar desde una posición rezagada. Dada la manera en la que se constituyen las empresas alrededor de la optimización de sus métricas, esperar a que los cambios de mercado sean obvios a menudo significa dejarlo hasta demasiado tarde.