Por fin ha decidido que ha llegado el momento de despedir a algún miembro de su equipo con bajo rendimiento. Se ha cubierto las espaldas con documentación, y se ha coordinado con el departamento de Recursos Humanos (RRHH). Y ahora llega el momento de mantener esa temida conversación. ¿Cuál es la mejor manera de dar la noticia? ¿Quién más debería estar presente? ¿Qué debe decir, y que no debe decir? Y, ¿cómo hay que comunicarlo al resto del equipo?

Los consejos de los expertos

"Despedir es la tarea más difícil que deben hacer nuestros líderes", afirma Dick Grote, un consultor de gestión empresarial de Tejas (EEUU), y autor de How to Be Good at Performance Appraisals. "Incluso cuando la justificación está clara, te sientas a decirle a alguien que ya no recibirá un sueldo y que cuando se despierte por la mañana, no tendrá a dónde ir. Es duro", añade. Pero los despidos son un mal necesario, afirma Jodi Glickman, autora y fundadora de la agencia de consultoría Great on the Job. "Como mánager, hay que tener en cuenta lo que más le conviene a la empresa", aclara. Hay que centrarse en el hecho de que "el despido es sensato desde una perspectiva empresarial y se hace con la esperanza de que sea lo mejor para esa persona y para el equipo de cara al futuro". Nunca es fácil ser el portador de malas noticias, aquí les damos unos consejos acerca de cómo gestionar el proceso.

No alargue el proceso

La idea de despedir a alguien con quien ha trabajado durante años, especialmente alguien a quien conoce bien y respeta, es sobrecogedora. Pero no deje que su angustia personal retrase la conversación, aconseja Glickman. "Cuando lo malo pesa más que lo bueno y cuando el empleado está causando más problemas de los que resuelve, ha llegado la hora de prescindir de ese empleado", afirma. Por supuesto, el despido ha de ser el último paso en un proceso justo y transparente que arrancó mucho antes de la propia conversación de cese, y debe existir un rastro de papeleo para demostrarlo. Incluso si el proceso de documentación resulta engorroso, mantenga su enfoque. "Los mánagers rara vez se arrepienten de actuar con demasiada rapidez en un caso de cese, pero sí se arrepienten de esperar demasiado", asegura Grote. Si todavía le está costando reunir el valor de actuar, piense en su equipo. Después de todo, ellos son "los que tapan los agujeros y quizás trabajen más horas debido a la incapacidad de la persona a la que necesita despedir ".

Convierta a RRHH en su aliado

Antes de programar la conversación, Grote sugiere confirmar sus planes con RRHH. "No estará pidiendo permiso, usted es el jefe y toma las decisiones. Simplemente estará preguntando si existe algún motivo por el que no deba proseguir con su plan de despedir a Luis el martes por la mañana". Primero hay que asegurarse de que un representante de RRHH podrá asistir a la reunión, puesto que es legalmente práctico y además puede resultar más cómodo que alguien le acompañe mientras mantenga la conversación. Segundo, RRHH puede ofrecer un punto de vista más amplio sobre las circunstancias extenuantes del empleado. "En esta sociedad litigiosa, RRHH es su aliado a la hora de cubrir todas las bases", explica. Puede que RRHH le diga, por ejemplo, que la pensión de Luis se cumplirá el miércoles, por lo que despedirle el martes podría ser considerado sospechoso por los tribunales. O podría decirle que la mujer de Luis empieza un tratamiento para el cáncer el lunes por la tarde, en cuyo caso despedirle el martes podría considerarse cruel.

Sea breve

Las palabras que utilice para cesar a un empleado deben ser sencillas y directas. No vacile. "Vayan a algún lugar privado y empiece con el golpe de efecto", aconseja Glickman. Sugiere empezar diciendo: "Tengo que darte unas malas noticias. Hoy es tu último día en esta empresa". Entonces, especifique el motivo del cese en una frase sencilla. "Sea transparente", dice. "Tenemos que despedirte porque no cumpliste con tus objetivos de venta" o "Culturalmente, no encajaste bien aquí". Es importante emplear el tiempo pretérito porque "impide el argumento de las segundas oportunidades", explica Grote. Si el empleado intenta discutir o descarga su enfado en usted, intente no entrar al trapo de intentar contestar a todo. "Es un instinto natural querer decir: 'lo siento'", dice Grote. Pero cuando se trata de despedir a un empleado que rinde mal, recomienda expresar sus sentimientos en términos que "colocan la responsabilidad personal completamente con el individuo afectado". Sugiere decir algo como: "Siento que la situación haya llegado hasta este punto".

Quédese presente

Puede que RRHH sea su aliado, pero no debe esperar que haga su trabajo sucio. Mientras que algunos expertos mantienen que no hay que decir nada más, ni siquiera es necesario quedarse en la habitación después de la declaración inicial, Grote discrepa. "El liderazgo exige compasión. Usted fue el agente de algo terrible que acaba de suceder en la vida de esa persona. No huya, y no obligue a RRHH a recoger los platos rotos", defiende. Debería estar preparado para "hablar según sea necesario y contestar a las preguntas según surjan". Antes de la reunión, necesita estar familiarizado con los detalles prácticos, los términos del contrato del empleado, por ejemplo, y qué pasa con los beneficios y días de vacaciones aún sin disfrutar. Por supuesto, siempre pueden surgir problemas que no había considerado. Si surge algo así, Grote recomienda decir: "Pido disculpas, no había pensado en eso", y entonces pasa el relevo a RRHH. Pero no se confunda: "Este es su bebé".

Muestre compasión

Despedir a alguien puede ser una tarea difícil para usted, pero para la persona que está siendo despedida, es realmente traumático. Así que empatice. "Sea útil. Si realmente cree que alguien es un buena persona, con talento y habilidades que son útiles en alguna otra parte, dígale que estará encantado de proporcionarle una carta de recomendación, u ofrézcase a hacer las presentaciones", dice Glickman. Grote sugiere programar un cese para el final de la jornada laboral, teniendo en cuenta la óptica de la oficina. Después de la conversación, recomienda decir: "Deja que te acompañe a tu mesa, donde puedes recoger tus cosas y entonces nos iremos de la oficina los dos juntos como un día normal". Se trata de demostrar su humanidad.

Hable con su equipo

Después de que la persona despedida se haya ido, Glickman recomienda reunir a los compañeros afectados por el cese para hablar del asunto. "El mensaje debe ser directo y transparente", indica. No revele los motivos subyacentes de la decisión, es confidencial, y, además, "fija un mal precedente hablar mal de un antiguo empleado". Reconozca que la fábrica de rumores de la oficina estará en ebullición. Grote sugiere este guion: "Como ya sabréis algunos, Diana ya no forma parte de la organización. No puedo entrar en detalles porque es confidencial y quiero proteger su intimidad. Si tienen sugerencias acerca de cómo mitigar el impacto de la ausencia de Diana, hacédmelas llegar".

Si cree que la gente empezará a preocuparse por sus propios puestos de trabajo, puede asegurarles que la persona fue despedida por una causa, y que la organización no está eliminando puestos. También puede divulgar algunos detalles si quiere enviar un fuerte mensaje a su equipo acerca del mal comportamiento del empleado despedido. En este caso, Grote recomienda decir: "El contrato de Diana ha sido rescindido. No voy a entrar en detalles, pero sí diré que Diana infringió nuestra política de acoso sexual. No toleramos esas infracciones".

Concéntrese en el futuro


Cesar a un empleado es una tarea emocionalmente agotadora, pero por el bien de su equipo, no debe recrearse. "Llegados a este punto, se trata de seguir avanzando", afirma Glickman. "Concéntrese en el presente". El despido probablemente presentará algunos retos a corto plazo para su equipo, sobre todo, más trabajo. "Así que depende de usted elaborar una estrategia para gestionar la carga de trabajo mientras se busque un sustituto". Reconozca que habrá un aumento de la carga de trabajo a corto plazo, pero hable de una meta. "Diga: 'los próximos tres meses serán duros, pero aquí está el plan'. Debe concentrarse inexorablemente en el futuro", añade.

Resumen de principios

Debe:

  • Contar con RRHH para ayudarle a gestionar el proceso y resolver preguntas según vayan surgiendo
  • Mostrar compasión por el empleado cesado. Siempre que realmente crea que tiene talentos que podrían ser útil en otra parte, ofrézcase a servir como referencia o proporciónele otras ayudas
  • Comunicar la noticia a su equipo en persona, pero no divulgar los detalles subyacentes de la decisión

No debe:

  • Alargar el proceso de cesar a un trabajador que no cumple con su trabajo cuando el coste de mantener a ese empleado es mayor que el trastorno de despedirle
  • Vacilar ni explayarse. Las palabras que emplea para despedir a alguien deben ser sencillas y directas
  • Esperar que RRHH haga el trabajo sucio. Después de comunicar el despido a la persona afectada, quédese y prepárese para contestar a las preguntas que surjan

Caso práctico #1: Demuestre compasión y respeto

El director de Marketing de Wilke Global, John Stieger, cuya empresa proporciona software de atención al cliente, reconoce que odia despedir a gente. "Cualquiera con un mínimo de empatía entiende que perder un trabajo afectará a la pareja del empleado, sus hijos y a otros inocentes", afirma.

Pero durante su carrera profesional de más de 20 años, ha tenido que llevar a cabo múltiples despidos en empresas de la lista Fortune 500. De entre ellos, hay un caso que destaca.

Stieger tomó la decisión de rediseñar su equipo, y después de emparejar a los empleados con sus nuevos roles quedó claro que varios empleados no encajaban bien con sus puestos y tenían que irse. Prepararse para la conversación fue "sencillamente horrible. Cuando tienes que dar malas noticias a alguien, tu instinto es intentar suavizar el golpe", recuerda.

Pero esta "versión laboral de 'no eres tú, soy yo'" es un juego peligroso. Puedes enturbiar las aguas fácilmente, confundiendo a la gente y potencialmente quedando expuesto legalmente en un intento por hacer que alguien se sienta mejor e incluso tal vez de desvincularte de la responsabilidad", afirma.

Con la ayuda de RRHH, preparó un comunicado breve y sencillo para cada conversación que explicó la reorganización y el cese. También dijo: "No tengo otro trabajo para ti. A no ser que identifiques otro rol dentro de la empresa, tu último día aquí será X. RRHH está aquí para explicarte lo que significa y tus opciones. Sé que esto resulta difícil de encajar, así que tenemos que programar otra reunión para dentro de un día o dos, cuando ya hayas podido digerirlo".

Algunos de los empleados reaccionaron con enfado. Otros lloraron. Stieger ofreció pañuelos de papel e intentó mantener la calma. Recuerda: "Mi instinto es intentar consolar, pero la gente no suele querer recibir consuelo de la persona que acaba de despedirle".

En este caso, se fijó a los empleados cesados un período de descanso de un mes de durante el cual seguían en nómina. El responsable detalla: "Me aseguré de fijar reuniones recurrentes con cada uno de ellos para ofrecerles mis consejos acerca de sus búsquedas internas y externas.

Demostrar respecto y compasión también es importante para la moral de la plantilla, asegura. Y añade: "Cómo trates a la gente que se va no pasa desapercibido por el resto de la organización".

Caso práctico #2: Actúe de forma decisiva y céntrese en el bienestar y la productividad de su equipo

El consultor de gestión empresarial Moe Glenner recuerda vívidamente la primera vez que tuvo que despedir a alguien. En ese momento, trabajaba para una empresa de transportes de tamaño medio, supervisando un pequeño equipo. Uno de sus subordinados directos (le llamaremos Antonio) llevaba dos años con la organización y tenía unas "deficiencias de rendimiento".

Glenner intentó remediar la situación de varias maneras. Consultó con RRHH, que le aconsejó que documentara el mal rendimiento de Antonio. Se reunió con Antonio en privado con la esperanza de que pudiesen elaborar juntos un plan para mejorar su rendimiento "colaborativo y de mutuo acuerdo", pero no funcionó. Glenner hizo unas discretas indagaciones para averiguar si existían unas influencias externas que podrían estar impulsando el mal rendimiento de Antonio, pero se volvió con las manos vacías. Hasta programó una reunión de equipo para hablar de cómo podrían ayudar a mejorar el rendimiento de todos.

Glenner se sentía desalentado. "El equipo sufría a causa del mal rendimiento continuado de Antonio. Se sentían obligados a compensar sus deficiencias, y expresaron su frustración por el hecho de que no se estuviera haciendo nada por corregir el problema", recuerda.

Finalmente, después de seis meses, decidió que la situación no iba a mejorar. Avisó a RRHH de su decisión de despedir a Antonio. "RRHH se ofreció a organizar la conversación para que no tuviera que involucrarme, pero rehusé. Sentí que, como mánager, debía dar tanto las buenas como las malas noticias", explica.

La reunión de cese se celebró en un despacho privado. "Cuando Antonio entró y vio a la persona de RRHH, su cara adoptó una expresión vacía", recuerda. Glenner detalla: "Hice un rápido refrito de cómo habíamos llegado a este punto y le dije que, con efecto inmediato, su puesto se cesaba". Después de que la persona de RRHH le hubiera terminado de explicar los detalles de su indemnización por años de servicio, Glenner se puso en pie, le dio las gracias a Antonio por su servicio a la empresa, y le deseó suerte.

Antonio se fue de la oficina y el responsable reunió a su equipo para anunciar su salida. Glenner no quería meter el dedo en la llaga de forma innecesaria al hablar mal de Antonio, puesto que el equipo ya estaba al tanto de sus problemas de rendimiento. Y concluye: "Abrí un turno de palabra para sugerencias para repartir la carga de trabajo hasta encontrar y contratar un sustituto. Sentía que al permitir a todos participar, ayudaría a aliviar lo que sin duda eran unas emociones encontradas del equipo".