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A principios de este año, los accionistas de Tesla aprobaron lo que probablemente sea el mayor paquete de compensación jamás otorgado a un CEO. Además, se lo han otorgado a un CEO que está claro que no necesita el dinero. Elon Musk ya es rico y tampoco parece estar particularmente motivado por enriquecerse más. El psicólogo Daniel Pink describe las principales fuentes de motivación humana para las personas que han cubierto sus necesidades más básicas (como la comida y el refugio) como la autonomía, el dominio y el propósito, y Musk parece ser un ejemplo prototípico de eso: él disfruta de la autonomía para poder perseguir proyectos de lanzamiento a la Luna, se esfuerza constantemente por dominar lo que hace y tiene un fuerte sentido de propósito. Sin embargo, esta contradicción de motivaciones ha estado ausente, en su mayoría, de la discusión sobre el pago de Musk.

De hecho, gran parte de la discusión hasta la fecha pasa por alto ese punto. El diseño del plan de compensación y su anuncio no tenían nada que ver con la compensación. Trataban de señalar un compromiso creíble con el propósito de Tesla: convertirse en un gigante de la energía limpia que ayude a abordar el cambio climático mediante la transformación de la movilidad. Para llegar allí, Musk no solo necesita que los inversores confíen en él, sino que también necesita que los inversores crean en su visión radical para la compañía.

La única razón por la que Tesla aún está vivo –ha tenido problemas para obtener ganancias (al igual que Amazon)– es porque los inversores aún creen que podrán lograr lo que se suponía que debían hacer: revolucionar la movilidad.

Lo que emociona a los inversores, no es que Tesla sea una compañía de automóviles normal, es que podría ser una de las compañías más valiosas del mundo en un futuro con bajas emisiones de carbono. El plan de compensación de Musk, que le dará cerca de 56.000 millones de dólares (unos 47.000 millones de euros) en acciones y premios si la capitalización de mercado de Tesla alcanza los 650.000 millones de dólares (cerca de 548.000 millones de euros), está diseñado para comunicar una propuesta de valor particular a Wall Street: invierta en Tesla, no por los beneficios seguros, sino por la posibilidad de que se convierta en una de las empresas más importantes del siglo.

Si, por el contrario, el objetivo de Tesla fuera simplemente una capitalización de mercado de  100.000 millones de dólares (unos 84.000 millones de euros) –que francamente, es un gran objetivo para la mayoría de las empresas, ya que proyecta un rendimiento del 7% anual para los próximos 10 años–, los inversores podrían perder rápidamente el apetito de continuar financiando la empresa; se apuntaron por la transformación, no por tener beneficios constantes.

Musk sabe que una de las mayores ventajas competitivas de Tesla es la paciencia y el pensamiento a largo plazo no solo de la gerencia, sino también de sus inversores. Mantener esa paciencia requiere un enfoque constante en esa estrella del norte de un valor de mercado de medio billón. Al vincular su compensación a esa visión, le está diciendo a Wall Street cuál será su enfoque.

¿Por qué ese futuro requiere más que otra gran compañía de automóviles? El futuro de la movilidad verá una convergencia de tres tendencias que hace solo unos años la gente veía como independientes: vehículos autónomos, vehículos compartidos y vehículos eléctricos. Tal futuro ayudaría a: descarbonizar el sector y esto contribuiría al desafío del cambio climático; mejorar dramáticamente los resultados de salud, debido a menos accidentes y menor contaminación; proporcionar movilidad más asequible; y reducir el tráfico, contribuyendo a una mejor calidad de vida.

La razón por la cual estas tendencias no son independientes es que los vehículos autónomos harán que compartir vehículos sea más económico. Y más intercambio y más autonomía a su vez alimentan más electrificación a medida que el coste total de propiedad disminuye por una mayor utilización del vehículo. Cuando presenté esa tesis hace cuatro años a una sala de ejecutivos, incluida la industria automotriz, la mayoría de ellos dijo que este escenario estaba a 20 años de distancia, que "Tesla nunca podrá producir un automóvil sólido", y que "Lyft y Uber son solo para los millennials". Por supuesto, el rumbo ha cambiado y ahora todos los fabricantes de automóviles están en una carrera hacia ese futuro. General Motors ha avanzado significativamente con su tecnología autónoma; Mercedes y BMW se han asociado para crear soluciones de movilidad compartida; y todos los fabricantes han anunciado planes para la electrificación de sus modelos.

El plan de compensación de Musk, con sus ambiciosos objetivos de capitalización bursátil, enfoca la mente exactamente en esta visión. Para que Tesla alcance una valoración de 650.000 millones de dólares (unos 548.000 millones de euros) para el año 2028, el mercado tendrá que cambiar drásticamente. Del total de las ventas nuevas, el mayor porcentaje tendría que ser de los vehículos eléctricos. Eso aumentaría los ingresos de Tesla tanto de vehículos como de baterías. Tal futuro también requeriría que la tecnología piloto autónoma de Tesla se convirtiera en lo último en tecnología. Esto le permitirá ser utilizado de manera segura y amplia en vehículos de Tesla, pero, potencialmente, también podría ser utilizado a través de licencias de otros actores.

Poner estos objetivos tan ambiciosos al frente de la mente es un movimiento estratégico para mantener los ojos de los inversores en el balón. Esto es lo que Musk hace continuamente cuando se comunica con los inversores. Al comparar las transcripciones de llamadas de conferencia de diferentes fabricantes de automóviles durante las reuniones de beneficios, está claro que él es el único que sigue enfatizando el potencial revolucionario a largo plazo de Tesla. También sigue enfocando a los inversores en la curva S de crecimiento en la que Tesla está.

Por ejemplo, respondiendo a una pregunta de un analista durante una reunión de beneficios sobre cómo los inversores deberían pensar en el plan de Tesla para aumentar la producción, Musk dijo: "Los aumentos en la producción se ven como una curva, como una S. Es extremadamente difícil predecir con precisión la parte inicial de la curva en forma de S. Así que, por la parte inicial que tiene la curva en forma de S, comienza de manera muy lenta y luego aumenta exponencialmente, se mueve a un lineal y luego se mueve a logarítmico. Por lo tanto, es terriblemente difícil predecir exactamente cuál es la forma de esa curva en S. Y ahí es donde las cosas se ponen complicadas porque termina poniendo resultados trimestrales, agrupados en algún lugar de esa curva en S, y dependiendo de dónde se encuentre en esa curva, en realidad puede parecer una gran diferencia. Pero la verdad es que podría ser un cambio de unas pocas semanas debido a la naturaleza exponencial del comienzo de la curva en forma de S".

Tesla también recibe más preguntas que otros fabricantes de automóviles sobre el tema de la revolución de ideas. Como era de esperar, la tecnología de conducción autónoma y dónde Tesla se encuentra en relación con la competencia se discuten con frecuencia. También se discutió acerca de la revolución más allá de la industria automotriz, y los analistas preguntaron sobre la posibilidad de una revolución importante en el mercado de seguros de automóviles si la afirmación, de que los vehículos de Tesla pueden llegar a ser un 90% más seguros que los vehículos actuales, es cierta. El impacto que Tesla tiene en la configuración del cambiante paisaje del transporte nunca está lejos del primer plano; las preguntas de los inversores de Ford se centran principalmente en el impacto sobre los márgenes, las ventas y otras métricas financieras.

El futuro de Tesla es incierto. Pero en los períodos de cambio transformacional, las organizaciones orientadas a un propósito pueden ser más capaces de aguantar el cambio que las organizaciones que son reactivas y que enfrentan una gran resistencia dentro de los rangos. Convencer a los mandos intermedios y a otras personas dentro de la organización para que aprendan nuevas habilidades, adopten nuevos procesos y adopten nuevos modelos comerciales es un desafío cuando la organización no está alineada en torno a una visión común. Pero ahora tenemos evidencia de que hacerlo es clave para impulsar el rendimiento. Parece que la mayoría de los fabricantes de automóviles están reaccionando a la cambiante dinámica del mercado en lugar de ser impulsados ​​por un sentido de propósito para mejorar las vidas de las personas. Para ganar, el rol de un líder es cambiar ese incentivo.