La colaboración se está desmoronando bajo el peso de las altas expectativas que se han ido generando sobre sus beneficios. Los procesos de debate que implican cierta discusión muchas veces se ven mermados, víctimas del deseo general de mantener la armonía y la eficiencia. La promesa de que la colaboración se convertirá en sinónimo de más innovación y menos riesgo puede no llegar a hacerse realidad debido a las reglas culturales que dictan que todo el mundo debe estar de acuerdo, apoyarse y sonreír a todas horas. Por eso, para que la colaboración en los equipos sea efectiva hace falta que se genere algo más de conflicto.

Probablemente usted ha aprendido a considerar que la colaboración y el conflicto son opuestos. En algunas culturas, las imágenes utilizadas para definir el trabajo en equipo son ridículamente idílicos como esas imágenes de remeros perfectamente sincronizados o aviones que vuelan en una formación perfecta. El lenguaje para referirnos al trabajo en equipo también es excesivo: "Estamos todos en el mismo barco" o "tenemos que remar en la misma dirección" son buenos ejemplos. Esas versiones idealizadas del trabajo en equipo y la colaboración están limitando el verdadero alcance de muchos equipos y haciéndolos impotentes. 

No tiene sentido que las personas colaboren entre sí cuando no hay tensión, desacuerdos y conflictos. Es necesaria una colaboración en la que los puntos de conflicto mejoren las ideas propuestas, expongan los riesgos de los planes y terminen por generar una mayor confianza entre los miembros de un mismo equipo.

Ha llegado la hora de cambiar nuestro punto de vista sobre los conflictos. Hay que desterrar la idea de que todo conflicto es destructivo y empezar a pensar que los conflictos productivos generan valor. Si mira más allá del cliché, es bastante obvio: colaborar se vuelve innecesario si todo el mundo está de acuerdo en todo. En esa situación, ir añadiendo todas las ideas de otro, solo genera pensamiento incrementado. Si se evita el desacuerdo, también se evita señalar los errores. Como dijo Walter Lippmann, "si todos piensan igual, nadie piensa demasiado". Para maximizar el beneficio de colaborar hay que chocar antes de coincidir.  

Por desgracia, nuestra aversión a los conflictos está tan arraigada que fomentar el desacuerdo más modesto requiere un importante esfuerzo. Personalmente, considero que las siguientes tres técnicas pueden ayudar a las personas a aceptar los conflictos productivos. Reserve un tiempo de trabajo en equipo para hacer estos ejercicios antes de su próxima discusión.

1) Hablar de los distintos roles dentro del equipo y señalar qué aporta cada uno al debate. Señale cómo cada uno de los roles tiene sentido para impulsar puntos de vista diferentes. Por ejemplo, si se encuentra en una reunión interdisciplinar con ventas y producción, el representante de producción podría defender una mayor estandarización de los trabajos, mayor control y más eficiencia. Por el contrario, el representante de ventas debería abogar por todo lo contrario: más flexibilidad, productos personalizados y agilidad. Si cada uno rinde bien en su área, los líderes de ventas y de producción deberían chocar bastante hasta dar con una solución óptima. Uno lucha por adaptarse tanto como pueda a las necesidades únicas de cada cliente; el otro, por la regularidad que permita controlar la calidad y los costes.

A medida que repase el papel de cada miembro en el equipo y sus diferentes motivaciones, verá cómo afecta al resto: "¡Quieres decir que debo llevarle la contraria a esa persona!". "¡Sí!" "Y cuando alguien discute conmigo, ¿no es que sea un imbécil ni intente fastidiarme?" "¡Correcto!". Si el equipo tiene la composición adecuada, cada integrante debería perseguir algo distinto. Cada uno está haciendo su trabajo (a la vez que participa en el equipo) al empujar hacia direcciones distintas y no conformarse con todo. Si toma el tiempo necesario para que la tensión de sus colaboradores se normalice, conseguirá que se sientan libres de expresarse cuando no están de acuerdo, remarán en direcciones contrarias y aprenderán a trabajar duro para conseguir la mejor solución. 

2) Utilizar una herramienta de evaluación de la personalidad para señalar las diferencias en las que se fija cada uno. Además de las diferencias que nacen de sus roles, los miembros del equipo deben tener visiones diferentes sobre un tema en función de su propia personalidad. Busque cualquier tensión que pueda nacer de la diversidad de personalidades en un equipo. Preste especial atención si tiene uno o dos estilos minoritarios dentro del equipo. Esas personas deberían tener la responsabilidad de hablar si las conclusiones del equipo no son correctas. 

Por ejemplo, en mi trabajo con docenas de equipos directivos he encontrado una falta de ejecutivos que realmente aprecien los procesos sobre estrategia y ejecución. Invito a los que sí valoran ese aspecto y creo la expectativa de que sean ellos quienes desafíen al resto del equipo cuando estos no hayan pensado en profundidad sobre una idea o no todo el mundo la comparta. Si explica el valor único que tienen las distintas perspectivas, animará a que los que están en minoría se hagan escuchar.

3) Fijar normas básicas para conversar. Pida a su equipo que defina las actitudes y acciones que contribuyen a generar un conflicto productivo (el que mejora la toma de decisiones y aumenta la confianza) y aquellas que lo impiden. Aborde tantas situaciones y comportamientos como sea posible para ofrecerles una idea clara de qué es aceptable, y qué no, dentro del equipo.

Además de aclarar el comportamiento adecuado durante un conflicto, es posible que también quiera definir algunos procesos o roles que ayuden a tener conflictos más frecuentes y eficaces. Algunos equipos lo consiguen con el método de los seis sombreros para pensar, de Edward De Bono. En este método, cada uno de los miembros del equipo debe actuar desde un punto de vista determinado (el sombrero blanco, lógico y basado en los datos; el negro, precavido y conservador; el verde, creativo y provocativo) con el objetivo de arrojar nueva luz sobre un tema concreto. Otros equipos asignan la responsabilidad de fomentar opiniones divergentes a un papel rotatorio de moderador o al promotor de ese punto del orden del día. La clave consiste en definir claramente el proceso que se va a utilizar y qué se espera de él.

Un caso que se beneficiaría de unas expectativas más claras es el uso del llamado abogado del diablo, una figura que pocas personas usan correctamente. La mayoría de las personas solo alude al término para decir algo impopular o desagradable. El verdadero papel del abogado del diablo (originalmente la persona nombrada por el Papa para contrarrestar las pruebas de santidad durante el proceso de beatificación católico romano) consiste en cuestionar la veracidad de las pruebas y ofrecer otras explicaciones para lo que ha sucedido. Si define una posición clara de abogado del diablo en sus equipos, legitima que se cuestionen la calidad y la relevancia de las pruebas utilizadas para tomar una decisión. Un verdadero abogado del diablo ofrece un gran servicio.

Incluso después de haber aplicado estas tres técnicas, para cambiar la mentalidad de la gente sobre los conflictos tendrá que ir más allá. No basta con dar permiso a un equipo para desafiar, mostrar desacuerdo y discutir. Después de todo, darle permiso a alguien para hacer algo que no quiere hacer no representa ninguna garantía de que lo vaya a hacer. Si quiere generar conflicto productivo dentro de su equipo, necesitará convertir el conflicto productivo en una obligación. Un buen comienzo es aplicar estas tres técnicas.