Más de 4.000 compañías tienen universidades corporativas. Algunas de las más famosas están dirigidas por General Electric, Disney y McDonalds. Su objetivo es transmitir la visión y los valores de la empresa al mismo tiempo que desarrollar conocimientos y habilidades críticas. Las mejores actúan como membranas permeables que transfieren conocimientos de afuera hacia dentro: Steve Jobs reclutó al decano de la Escuela de Negocios de la Universidad de Yale (EE.UU.) para dirigir la Universidad de Apple, mientras que Jeff Weiner reclutó al consultor empresarial y líder de pensamiento Fred Kofman para dirigir el desarrollo de LinkedIn. Se dice que algunos de los mejores programas igualan el nivel de las escuelas de negocios tradicionales.

Se supone que las universidades corporativas están dirigidas al público de la casa, a los empleados y clientes de una empresa. Pero, ¿y si estuvieran abiertas para otro tipo de perfiles? Existen competencias dentro de las empresas que resultarían valiosas para otras personas y compañías. ¿Qué pasaría si invirtiéramos la universidad corporativa, si se organizara de dentro hacia afuera?

Empresas de todas partes están buscando nuevas maneras de atraer clientes. El marketing de contenidos es un comienzo, pero los artículos y actualizaciones de redes sociales no profundizan lo suficiente. Ha llegado la hora de revolucionar la universidad corporativa para mezclar el marketing con el aprendizaje y crear relaciones que vayan más allá de la transacción puntual.

Existe un precedente para la "inversión de la universidad corporativa". El Instituto Disney es una organización de desarrollo profesional que trabaja con empresas para dar visibilidad al "negocio detrás de la magia" e inculcar las competencias de liderazgo, compromiso de los empleados y servicio que han impulsado el éxito de Disney. La empresa utiliza eventos, cursos y servicios de consultoría para compartir principios de lo que el Instituto denomina "#DThink" como "Setting the Stage" (Configura el escenario) con una comunidad cada vez más grande de individuos y organizaciones. El Instituto Disney es independiente de la Universidad Disney, la cual forma a la plantilla que interpreta los personajes de las películas en sus parques temáticos, aunque la complementa. 

Ritz Carlton y Zappos tienen un modelo parecido. A través de cursos y trabajos de consultoría, el Centro para el Liderazgo Ritz Carlton prepara a las empresas para adquirir las competencias de "excelencia de servicio" que han hecho de la compañía hotelera una marca de tanto renombre. El Centro para el Liderazgo es tan respetado dentro de la industria que ha sido incluido en el Salón de la Fama de Training MagazineZappos Insights es otro de estos centros formativos que fue creado para "compartir la cultura de Zappos con el mundo" y ayudar a las empresas a fortalecer su propia cultura y valores fundamentales. Su equipo ofrece visitas guiadas a la sede central de la compañía, sesiones de preguntas y respuestas con líderes de Zappos, suscripciones a contenidos de la empresa y una "inmersión cultural total" con eventos en directo.

Disney, Ritz Carlton y Zappos son negocios centrados en los servicios. Pero el modelo puede aplicarse a otras áreas también. Durante varios años, IBM organizaba el Centro para Liderazgo CIO como una "comunidad global para desarrollar la profesión". En el momento de su creación en 2007, la mayoría de los programas de liderazgo se centraban en ayudar a los CIO a ser mejores mánagers de los equipos de tecnología. En cambio, el programa de IBM los ayudaba a ser mejores líderes empresariales. El programa formativo les ayudó a conseguir "un asiento en la mesa" dentro de sus compañías a la vez que fortaleció las relaciones con algunos de los clientes clave de IBM. (Nota: Yo aconsejé a IBM sobre el diseño de este programa).

P&G Professional sirve al mercado de la limpieza comercial "fuera de casa". El sector tiene una alta tasa de rotación y la mayoría de los limpiadores comerciales son empresas relativamente pequeñas sin recursos para ofrecer grandes formaciones. Así que P&G Professional lanzó recientemente su universidad como un "campus virtual" con materiales de formación sobre técnicas de limpieza y mejores prácticas.

La idea de aprovechar el liderazgo para reforzar las relaciones con los clientes de una empresa no es nueva. En 1920 y 1921, los agricultores estadounidenses fueron duramente golpeados por la deflación. Estos trabajadores eran vitales para Sears-Roebuck, que en esos momentos todavía era sólo una empresa de venta por catálogo. La radio todavía se consideraba una tecnología nueva, pero había sido adoptada rápidamente por los agricultores. Sin embargo, Sears, que ya se anunciaba a través de las ondas, quería profundizar en la relación con sus clientes.

Su respuesta fue lanzar en 1924 la Fundación Agrícola Sears-Roebuck y WLS Radio (cuyas siglas provienen de World's Largest Store, "la tienda más grande del mundo" en español). El propósito era ayudar a los agricultores a "Cultivar Mejor. Vender Mejor. Vivir Mejor". De ese modo, al mejorar el rendimiento de los cultivos, también permitió a sus propietarios aumentar su renta disponible. Centrada en un propósito común, Sears logró crear una relación recíproca capaz de ir más allá de la lealtad para convertirse en gratitud.

El potencial para convertir las competencias y habilidades de una empresa en relaciones de cliente fructíferas es enorme. Imagine aprender sobre diseño de productos de Apple, sobre ventas de Salesforce, sobre marketing digital de Adobe, sobre sostenibilidad de Patagonia, sobre organización de Container Store, sobre internet industrial de General Electric, sobre logística de FedEx, sobre creación y gestión de marca de Nike o sobre relaciones profesionales de LinkedIn.

¿Por qué no hacen esto más empresas? El motivo no es la demanda. Siempre que hablo con los mejores clientes de una empresa, aseguran que quieren conocer más sobre los conocimientos y experiencias de esa compañía. El problema es que las empresas no se percatan de la oportunidad.

El primer motivo es la mentalidad. Nadie piensa en el aprendizaje como una estrategia para fomentar una relación más completa con clientes y colaboradores. El segundo es la perspectiva. Las interacciones con el cliente que no están directamente relacionadas con las ventas no se consideran productivas. El tercero son las habilidades necesarias. Muchas de las empresas no se ven a sí mismas como actores válidos dentro del aprendizaje y la formación, no consideran que tengan las competencias adecuadas como para ofrecer una formación de calidad. El cuarto son los silos y nichos en la empresa. Los equipos de marketing y formación rara vez se comunican entre ellos.

La última y quinta razón es la confianza. Las empresas a menudo no creen que tengan nada que decir. Hace unos años trabajaba con una empresa internacional que intentaba proporcionar aprendizaje a los CFO (Chief Financial Officers, directores financieros en español). Habían preparado todo tipo de artículos, manuales y teorías sobre liderazgo a propósito de cómo la figura del CFO podía hacer mejor su trabajo. Pero cuando hablamos con los CFO, lo que realmente querían saber era cómo esa empresa gestionaba sus propias finanzas a lo largo de todo el mundo. Cuando se lo conté a los responsables de la compañía, la respuesta fue: "¿De veras? Parece demasiado sencillo".

Si considera "darle la vuelta" a una universidad corporativa en su empresa, busque dónde sus conocimientos o competencias distintivas podrían resolver un problema formativo o empresarial para sus clientes. Este negocio tiene dos argumentos a favor. Primero, al resolver ese problema generará una relación más profunda y una gratitud que irá más allá del intercambio comercial. Segundo, un programa bien diseñado genera más negocio para el promotor. Al ayudar a los agricultores a ser más productivos, Sears generó más ingresos disponibles para sus propios productos. Al ayudar a los limpiadores comerciales, P&G aumenta la demanda de sus productos. Esta combinación de beneficios económicos y sociales representa una poderosa estrategia de implicación.

Tenga en cuenta que no tiene por qué crear una "universidad" formal para aprovechar esta estrategia. Sephora ha convertido la formación en el centro de su estrategia de marketing, ventas y atención al cliente. Su "Taller de Belleza" proporciona consejos expertos y sesiones formativas de maquillaje en línea y en sus tiendas. De forma parecida, la empresa de bricolaje y construcción Home Depot ofrece talleres HTM (hazlo-tú-mismo) gratuitos en sus tiendas y una cuidada colección de vídeos HTM en línea. Para Sephora y Home Depot, la formación mejora la relación de los clientes con la marca a la vez que incrementa la demanda de sus productos. Cuanto más creativa y confiada se sienta una persona en cuanto a las habilidades que promueven, más probable será que compre sus productos.

En esta era digital, es imprescindible que las empresas refuercen la órbita de su marca con relaciones continuas que vayan más allá de la compraventa. Esta relación debe construirse sobre más que una propuesta de valor y el índice de lealtad del cliente. Todos recordamos a los profesores y profesora que más impactaron en nuestra vida. También seguidores fieles de las escuelas que nos formaron para convertirnos en lo que somos hoy. Ha llegado la hora de unir el marketing y el aprendizaje para generar relaciones más duraderas y auténticas.

Existe un refrán que dice que si se le vende a alguien un pez, este se podrá alimentar un día; pero que si se le enseña a pescar, podrá alimentarse para siempre. La universidad corporativa invertida es una simple variación. Si tiene una empresa de cebos, equipos de pesca o alquiler de barcos, enseñar a alguien a pescar puede convertirle en un cliente de por vida.

*Imagen de Paul Garbett para HBR.